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Jorge Kalil

Jorge Kalil: Domador de crisis

Inmunólogo habla de su gestión al frente del InCor y del Butantan y adelanta resultados alentadores de la vacuna brasileña contra el dengue

Léo Ramos Chaves Kalil en la sede del Instituto Butantan, donde comandó la modernización de las fábricas de sueros y la producción de nuevas vacunasLéo Ramos Chaves

Publicado en febrero de 2016

Su habilidad en gestión de grupos y para identificar el meollo de los problemas llevó al inmunólogo Jorge Kalil a la conducción de dos grandes instituciones: el Instituto del Corazón (InCor) de la Universidad de São Paulo (USP), el principal centro de investigación, enseñanza y asistencia en cardiología de Brasil, y el Instituto Butantan, el mayor productor nacional de sueros y vacunas.

Como presidente del consejo directivo del InCor, y luego de la entidad que él administra, la Fundación Zerbini, Kalil coordinó un equipo que equilibró los problemas económicos de la institución. En el Butantan, coordinó la actualización de los protocolos de la producción de sueros y la modernización de las fábricas, y aceleró el desarrollo de nuevas vacunas, tal como la del dengue.

Sin reparos al expresar sus opiniones, Kalil critica los obstáculos burocráticos a la investigación científica. Su trabajo como investigador contribuyó a la disminución del rechazo en trasplantes, y a la identificación de las causas de la enfermedad reumática cardíaca, al desarrollar una vacuna contra esa afección.

Kalil nació en la ciudad sureña de Porto Alegre, y está casado hace 38 años con Liana, con quien tiene dos hijos: Emmanuelle, graduada en administración, y Fernando, un ingeniero que se desempeña en el mercado financiero. Uno de sus sueños es crear un centro en el Butantan destinado al desarrollo de compuestos que potencialmente podrían transformarse en medicamentos. Lea a continuación, la entrevista que le concedió en el mes de noviembre a Pesquisa FAPESP.

Edad
62 años
Especialidad
Inmunología
Estudios
Universidad Federal de Rio Grande do Sul (carrera de grado), Universidad París VII (Especialización, maestría y doctorado)
Institución
Facultad de Medicina de la Universidad de São Paulo
Instituto del Corazón
Instituto Butantan
Producción científica
522 artículos publicados en revistas científicas y 5.600 citas; supervisó 14 tesinas de maestría y 19 tesis doctorales

Usted tiene fama de buen gestor y de buen administrador. ¿Tiene un talento especial para resolver líos?
Creo que sí. Pese a tener una carrera como científico, desde mi juventud, algunos amigos me decían que tenía que ser administrador o empresario. Luego de graduarme en medicina e iniciar la residencia en clínica médica, viajé a Francia como pasante, en 1978. Dos años después, cuando apenas había terminado la maestría, mi supervisor y jefe de laboratorio, Marc Fellous, se tomó un año sabático y viajó a Israel, dejándome como jefe del grupo. Cuando regresó, se fue al Instituto Pasteur y yo permanecí como jefe de laboratorio en el Hospital Saint Louis. Mientras dirigía el laboratorio hice mi doctorado. Me hice cargo del laboratorio con la ayuda de Fellous. Tan es así que, cuando mi director de tesis, el profesor Jean Dausset, obtuvo el Nobel de Medicina, me invitó a quedarme definitivamente. En ese entonces yo tenía 27 años, iba para 28. Medité esa posibilidad, lo charlé mucho con mi esposa, que no quería quedarse allá, y también con Fellous, que me dijo: “Vuelva a Brasil, que allá podrá destacarse”. Lo tomé como una misión y me vine.

¿Vino a São Paulo?
No, regresé a Rio Grande do Sul en 1983, donde me quedé algo más de un año hasta que los profesores Fulvio Pillegi y Adib Jatene me invitaron a trabajar en el InCor. Yo tenía 30 años y vine a montar y dirigir un laboratorio de investigación, que primero se instaló en la Facultad de Medicina de la USP y, después, en el InCor. Ahí también tenía personal a cargo, además de administrar, investigar y buscar financiación. Fundé la Asociación Brasileña de Trasplante de Órganos (ABTO), y fui su primer presidente a los 32 años. En 1991, cuando me tomé un año sabático en la Universidad Stanford, en Estados Unidos, también me ubicaron como jefe del laboratorio.

¿Ni bien llegó?
Fui como profesor asistente visitante y me nombraron jefe de laboratorio de una persona muy carismática, Rosa Payne, que había competido con Dausset por el Nobel. Ella se estaba yendo y yo me hice cargo del Laboratorio de Clasificación de Tejidos durante un año. Nunca estudié formalmente administración, pero siempre tuve curiosidad, conversaba con amigos empresarios y, leyendo, aprendía técnicas y conceptos. Luego de un mes en Stanford, me asusté, porque recibí un informe financiero que indicaba que había perdido dinero. Se trataba de un laboratorio de investigación y prestación de servicios en inmunología de trasplantes y habíamos realizado muchos análisis. Supuse que habíamos ganado bastante dinero. Pero el alquiler ahí era carísimo, porque, aunque pertenecía a la universidad, estaba ubicado en la zona residencial más cara de Palo Alto. Ésa fue una lección de administración. Pese a ello, creo que me fue bien. Ellos querían que me quedara administrando el laboratorio, investigando y con un cargo docente definitivo en la universidad. Sin embargo, volví nuevamente, con la idea de ayudar al desarrollo del país.

¿Se arrepiente de haber regresado?
No creo haberme equivocado en mis elecciones. Quizá si me hubiera quedado allá habría realizado aportes científicos y tecnológicos más importantes. Pero consideré que aquí podría ayudar más al país. Todo eso demuestra que siempre me mantuve comprometido con la ciencia, con la administración y con el gran anhelo de capacitar y formar grupos. Quienes trabajan conmigo no desean irse.

¿Cómo logra eso con la gente?
Eso es porque valoro a quien trabaja conmigo. Cuando regresé de Estados Unidos, durante un tiempo me pareció que tenía que ganar más dinero y trabajé en el Hospital Sirio-Libanés. En 1995 organicé el laboratorio de análisis clínicos del hospital y estuve diez años allí. El laboratorio pasó de ser deficitario a ser rentable. Como mi sueldo dependía de los resultados operativos, surgió la codicia. Cuando consideré que esa etapa había pasado regresé a la USP. Entonces se produjo una gran crisis en el InCor.

¿La crisis de la Fundación Zerbini?
Primero se produjo en el InCor, y me convocaron para que presidiera el instituto. Cuando me di cuenta que el problema no era en el InCor, sino en un área de la Fundación Zerbini, asumí también la presidencia de la fundación. Logré enderezar el funcionamiento del InCor y, luego de dos años, abandoné la presidencia del instituto, aunque sigo presidiendo el consejo de la fundación. Todavía estamos pagando algunas deudas. Pero la fundación solucionó el problema y recuperó su credibilidad al retomar su función primordial, que consiste en brindarle apoyo a las actividades del InCor. Ahora está saneada y legitimada. Y volvió a ser respetada.

¿Los problemas surgieron en la época en que se construyó el nuevo edificio del InCor?
En parte, eso tuvo que ver, pero también incidió el InCor de Brasilia y el mal uso de los recursos. La fundación estaba endeudada. Para pagar la construcción se contrajeron préstamos que comprometieron el patrimonio. En ese entonces, la deuda superaba los 150 millones de dólares. Trabajamos hasta equilibrarlo. Cuando las cosas se estabilizaron, Giovanni Cerri asumió en la Secretaría de Salud del Estado y me pidió que me hiciera cargo del Butantan, que estaba con problemas. Se había producido un vaciamiento en la Fundación Butantan y se había incendiado el edificio de las colecciones. Además, había un descontento generalizado entre quienes trabajaban allí. Se había producido una gran ruptura entre el instituto y la fundación, aunque la fundación existía para ayudar al instituto. Luego de trabajar un año y medio junto a José da Silva Guedes, el presidente de la fundación, mantuvimos una conversación y él comprendió que debíamos unificar la dirección de ambos por una cuestión de gobernanza corporativa. Entonces contraté una asesoría de la Fundación Getulio Vargas que me ayudó a instaurar un sistema de gobernanza que pude aplicar cuando Guedes creyó que era mejor que yo asumiera ambas direcciones.

¿De la fundación y del instituto?
Exacto. Y me hice cargo de eso hasta octubre de 2015, cuando el Secretario de Salud del Estado, David Uip, consideró que ya era el momento de disociarlas nuevamente. Ahora soy el presidente del consejo de la fundación y André Franco Montoro Filho, quien trabaja en conexión conmigo, es el presidente del directorio de la fundación. Lo importante es que no haya disociación entre las actividades de la fundación y las del instituto. Eso fue lo que ocurrió en el InCor y también aquí, cuando hubo esos problemas de gestión y administración.

¿Qué es lo que se había modificado antes de que se produjeran esas crisis?
En el caso de la Fundación Zerbini, primero se creó el InCor Brasilia. El InCor es una institución del estado de São Paulo, con actividad local, ligado a la Facultad de Medicina de la USP. Y la Fundación Zerbini había fundado un hospital independiente en Brasilia. Además, y sólo por citar un ejemplo, la fundación pensaba intervenir en el negocio de la recolección de residuos en el nordeste. Se comenzó a meter en negocios que no tenían nada que ver con su razón de ser, que es brindarle apoyo al InCor.

Archivo personal En buena compañía: Kalil, junto a su esposa, Liana, y el premio Nobel francés Jean Dausset, su amigo y mentorArchivo personal

¿Cómo lo resolvieron?
La saneamos, cancelamos los proyectos que no eran de su incumbencia y la encauzamos nuevamente en su verdadera función.

¿Y cuál era la situación en el Butantan?
Cuando llegué, las fábricas de vacunas y sueros estaban paradas. Cuando se las había creado, representaban el estado del arte. Pero se tornaron obsoletas y ya no cumplían las exigencias actuales de la agencia de control, Anvisa. Los registros se estaban venciendo y habría inspecciones serias. Uno de los problemas era la calidad del agua, que no cumplía con los requerimientos que exigía Anvisa para las unidades de producción. También había problemas con las zonas limpias de esas plantas, que requieren equipos de aire acondicionado con diferentes filtros, así como con el flujo de materiales, porque lo limpio no puede mezclarse con lo sucio. Pero el mayor problema era tal vez la fábrica de la vacuna contra la influenza [gripe]. En 1999, el Butantan firmó un convenio de transferencia tecnológica con la empresa farmacéutica francesa Sanofi, en el cual participé porque trabajaba con Jatene en el Ministerio de Salud. La transferencia tecnológica se había realizado, pero la vacuna no servía. En 2011 elaboramos los primeros lotes, pero Anvisa no los aprobó para el ministerio.

¿A causa de la calidad del agua?
No. Para entonces ya habíamos resuelto esos problemas. Anvisa nos había concedido la licencia para preparar la fórmula de la vacuna de la gripe, fraccionarla y envasarla en ampollas. En 2011, logré que Anvisa nos aprobara el cultivo de los virus en huevos. Una vez que producimos el virus, la etapa siguiente consiste en elaborar una fórmula y envasarlo. Entonces producimos el virus, lo formulamos y lo envasamos. Pero Anvisa dijo que el producto no podía vendérsele al ministerio, pues no poseíamos la licencia para todo el proceso. Se lo consideraba un producto nuevo y era necesario registrarlo de otra forma. Pura burocracia, tuve grandes disputas. Anvisa exigió modificaciones en el área de elaboración del envase y, para 2012, ya lo habíamos hecho. En 2013 entregamos siete millones de dosis. Entre 2013 y 2014, necesitábamos realizar la segunda etapa de los cambios. Nuevamente, Anvisa dijo que no terminaríamos a tiempo, y los secretarios del ministerio me obligaron a comprar 10 millones de dosis a Sanofi. Nosotros elaboramos los 20 millones que yo dije que produciríamos, pero ellos nos compraron sólo 10 millones. Después de eso me preparé, y en 2015 entregamos 34 millones de dosis.

¿Eso es suficiente para todo el país?
En Brasil se utilizan 54 millones de dosis y se inmuniza a la cuarta parte de la población. Al comienzo, sólo se inmunizaba a ancianos, niños y profesionales de la salud. Por eso, en los años 2000 se pensó en una fábrica que produjera 20 millones de dosis. El resto lo proveen empresas extranjeras. Nosotros colaboramos para importarlas.

¿Y cuál fue el problema con los sueros?
Cuando yo llegué, había problemas con la producción. Los protocolos de inmunización tienen más de cien años y el nivel de anticuerpos contra la difteria y el tétanos que producían los caballos no era lo suficientemente elevado. En el producto final no había problemas, porque controlamos la calidad. Entonces revisamos los procesos y mejoramos la inmunización de los animales. En aquella época, Anvisa declaró que los tres productores nacionales de sueros no disponían de condiciones como para seguir produciendo y necesitaban realizar reformas. Entre 2014 y 2015 reformamos nuestra fábrica. Así, duplicamos la capacidad de producción y estamos en proceso de validación.

¿Cuándo se iniciará la producción? ¿Elaborarán los doce sueros que antes producía el Instituto Butantan?
La idea es comenzar a producir al comienzo de este año. Algunos de los sueros no los elaboramos nosotros solos. Durante el proceso de reforma, organizamos una producción compartida con el Instituto Vital Brazil, en Río de Janeiro, y con la Fundación Ezequiel Dias, la Funed, en Minas Gerais. Nosotros extraíamos el plasma de los caballos del Butantan y preparábamos los sueros en la Funed.

¿Cuánto se gastó en esas reformas y readecuaciones?
Entre 2014 y 2015 invertimos 300 millones de reales de la Fundación Butantan para la remodelación de esas fábricas. Todavía tenemos que renovar las instalaciones donde se produce la vacuna contra el tétanos, la difteria y la tosferina –la triple o DTP– y las de la fábrica de la vacuna contra la hepatitis B. Pero no disponemos de recursos. El Butantan es una institución pública y los márgenes de utilidades son pequeños. La vacuna que le suministramos al ministerio a 9 reales, las empresas privadas se la venden a las clínicas de inmunización a 100 ó 120 reales. Nosotros vendemos a precio de producción. Ésa es nuestra misión.

¿En qué estado se encuentra la vacuna contra el dengue?
El proyecto de desarrollo de la vacuna contra el dengue marchaba lentamente y lo aceleramos mucho. Se había comenzado en 2008, en el marco de un proyecto Pipe [el Programa de Apoyo a la Investigación en Asociación para la Innovación Tecnológica], de la FAPESP, en un proyecto conjunto con el CNPq. Nosotros finalizamos los ensayos clínicos fase II con excelentes resultados. La producción de anticuerpos neutralizantes rondó el 90% para los cuatro serotipos del dengue. Ahora estamos listos para comenzar la fase III.

¿A quiénes se les aplicará la vacuna en esta fase?
En la fase II, fueron 300 personas. En la fase III, serán 17 mil. Doce mil van a ser inoculados y cinco mil recibirán placebo. Se la probará en 14 centros de Brasil seleccionados de acuerdo con la incidencia del dengue y de las diferentes cepas del virus. La vacuna está lista. Ya fue aprobada por el consejo de ética e investigación científica de la FM-USP, por la Comisión Nacional de Ética en la Investigación Científica –la Conep–, y también por la Comisión Técnica Nacional de Bioseguridad –la CTNBio–, porque trabajamos con un virus recombinante. Ya respondimos el último cuestionario de Anvisa. Estamos aguardando el permiso para comenzar con el estudio. [En el mes de diciembre, Anvisa aprobó la fase III, y el Butantan, cumpliendo las nuevas exigencias de fabricación que establece la agencia, inició la producción de los lotes para los ensayos. La inmunización comenzará en febrero, aunque faltan parte de los recursos para el ensayo clínico].

¿Esta vacuna se desarrolló en conjunto con los Institutos Nacionales de la Salud de Estados Unidos, los NIH, cierto?
Los NIH realizaron las deleciones que dieron origen al virus atenuado. Ellos eligieron el virus y elaboraron una fórmula líquida congelada, imposible de utilizar en países como Brasil y la India. En el Butantan, trabajamos en el desarrollo industrial. Nosotros desarrollamos estrategias para el cultivo de la célula donde se inocula el virus y para obtener un gran rendimiento, y para también métodos para purificar, liofilizar y dotarlo de mayor estabilidad luego de la reconstitución. Eso es lo que hicimos, y luego la comparamos con la vacuna de los NIH. Ahora contamos con una vacuna nueva, que generó otra patente. Nuestro producto es diferente.

¿Ya la compararon con la de los NIH? ¿Qué revelaron los test?
La comparamos con la de los NIH y poseen el mismo grado de inmunización. En el estudio de fase II, probamos la vacuna en individuos que habían tenido contacto con el dengue y en otros sin contacto con el virus. En mi laboratorio de la USP, junto a Esper Kallas, analizamos la producción de anticuerpos y la respuesta celular. Generalmente, nadie estudia esa segunda parte. Todos evalúan el nivel de anticuerpos, que son producidos por los linfocitos B. No obstante, para poder producir anticuerpos, los linfocitos B necesitan interactuar con otro tipo de células, los linfocitos T helper o colaboradores (Th). De este modo, realizamos un estudio inédito, con resultados excepcionales, lo cual explica por qué nuestra vacuna funciona bien, y las otras, que se elaboran a partir del esqueleto del virus de la fiebre amarilla y parte del virus del dengue, no ofrecen una protección tan buena. Cuando llegué, ese proyecto estaba en un punto muerto y ahora es el principal de la casa. Hay empresas farmacéuticas nacionales e internacionales interesadas.

¿Cuál es la capacidad de producción de la vacuna contra el dengue en el Butantan?
Eso está por verse, porque todavía no contamos con la fábrica que proyectamos. Nuestro proyecto, optimizado, permitiría producir virus para 100 millones de dosis por año. Pero no tenemos cómo liofilizar y formular esa cantidad. Necesitaremos una mayor inversión o tendremos que pagar por ese servicio. Como paso previo, construiremos una fábrica cuyo proyecto está listo. Eso demandará algo más de un año.

¿Eso dependerá del resultado de la fase III?
En Sanofi, se construyó la fábrica de la vacuna contra el dengue cuando finalizaron la fase II. Las empresas competitivas a nivel internacional tienen una noción del riesgo, algo que no tenemos aquí en Brasil. Acá se construye la fábrica cuando se cuenta con el visto bueno del gobierno. Idealmente, se necesita construir la fábrica antes de la fase III. Si aguardamos que se concluya con los ensayos clínicos, el arribo de la vacuna al mercado se retrasará dos años. Pero no disponemos de los recursos para ello.

¿Cuánto se necesita para construir esa fábrica?
Para llevar a cabo la fase III y construir la fábrica, necesitaremos 100 millones de dólares. Sólo en la fase III, Sanofi invirtió 300 millones de euros, y 1.500 millones de euros en la totalidad del proyecto. Acá creo que lo que llevamos gastado no llega a 10 millones de dólares, que se obtuvieron mediante la ayuda del BNDES [el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social], que, junto con la Finep [la Financiadora de Estudios y Proyectos], es una de las instituciones que hay que cuidar en el país.

Archivo personal Durante la fundación de la ABTO, en 1986: Kalil, en el centro, en compañía de los cirujanos Euryclides Zerbini, el tercero a partir de la izquierda, y Adib Jatene, el último a la derechaArchivo personal

¿Cuál es la situación actual del Butantan?
Hay dos problemas económicos. En 2014, el gobierno federal y el Poder Judicial manifestaron que había una resolución que definía que el gobierno no puede firmar contratos con las fundaciones. Los contratos de adquisición del gobierno debían hacerse con la institución pública, que, en nuestro caso, es la Secretaría de Salud del Estado. Así fue que dejamos de percibir dinero. Cuando el gobierno de São Paulo factura y recibe la partida, necesita reducir la deuda federal y descuenta el 13% para ese fin, sumado a un 1,5% para el pago de juicios perdidos por el fisco y el 1% correspondiente al Pasep [el Programa de Formación del Patrimonio del Servidor Público]. La Fundación Butantan no obtiene utilidades como para abonar eso. En 2014, la retención fue del 15,5%. Además, el giro del dinero lleva un tiempo. Hay 300 millones de reales que se nos irán por ahí, de un total de 1.200 millones de reales que facturaremos en 2015 con la venta de sueros y vacunas. El segundo problema es que en 2014 tuvimos que firmar contratos en el exterior por la compra de vacunas que se le envían al Ministerio de Salud y eso tuvo un costo. Yo no quería firmarlos, porque el dólar comenzó a fluctuar. Pero no hubo forma. El Butantan compra a valor dólar o euro, y el gobierno no quiere cubrir la diferencia de costo que se produjo por la devaluación del real. A causa de eso, el Butantan tiene problemas para pagarles a sus proveedores.

¿De dónde provienen los fondos de la fundación?
De un margen que queda de la venta de vacunas al gobierno. También me gustaría disponer de dinero por regalías.

¿Hay algún interés en transferir tecnología a empresas?
Si el Butantan gana algo con eso, sí. Hay tres mil millones de personas que habitan en áreas de riesgo por el dengue. El Instituto Butantan no puede producir para todo el mundo, ni cuenta con canales de distribución. Si lográramos que la vacuna se difunda por todo el globo y el Butantan recibiera regalías, podríamos darle una lección a Brasil. El país podría comprender que no sólo plantando soja puede generarse riqueza, sino también generando tecnologías y obteniendo regalías. No sabemos ser competitivos. Estamos muy apegados a la burocracia y a los reglamentos. En mi gestión como administrador público enfrento enormes dificultades. El Ministerio Público y el Tribunal de Cuentas del Estado quieren estar siempre al tanto de todo. En el Instituto Butantan, disponemos del Núcleo de Innovación Tecnológica (NIT), que cuenta con una gran cantidad de patentes. Hay gente interesada en trabajar con esas patentes, pero estamos asfixiados por la burocracia.

¿Por qué resulta tan difícil innovar en esa área?
Por la burocracia. Las farmacéuticas brasileñas no invierten en innovación, o bien lo hacen en Estados Unidos y en Europa. Cuando las universidades realizan algún descubrimiento, creen que van a ganar mucho dinero con la patente y no lo comparten. Los fiscales del Estado no desean que una sola empresa disponga de una patente, aunque la exclusividad depende de la propia solicitud de la misma. Eso existe para que la empresa que desarrolla un compuesto obtenga un retorno económico. Podríamos contar con mayores inversiones en innovación. El problema es regulatorio y administrativo. La ley de innovación es complicada. Hay demasiadas reglas que la complican. A causa de ello, en Brasil no existe la innovación en el área farmacéutica y de salud.

¿Usted sufre represalias por hablar de estos problemas?
De hecho, genero enemistades. Pero la mayoría, ocasionalmente en silencio, coincide conmigo. Por supuesto, es algo que me complica y me afecta. Cualquiera puede dirigirse al Ministerio Público y decir que estoy haciendo algo mal, y tengo que dar explicaciones. Ellos no tienen que aportar pruebas: soy yo el que tengo que cargar con mi defensa. Con todo, cada vez que nos visitan los funcionarios del Tribunal de Cuentas y comprenden lo que estamos haciendo, nos ayudan.

¿Cuál es su contribución científica más importante?
La comunidad científica internacional premió los trabajos que realicé en compañía de Luiza Guilherme, donde describí los mecanismos de inducción y progresión de enfermedades autoinmunes humanas, especialmente el mecanismo mediante el cual un agente infeccioso impulsa al organismo a romper la tolerancia a sí mismo y a comenzar a agredirse. Entre ellos se encuentran los trabajos en los que descubrimos cómo el Streptococcus rompe la tolerancia inmunológica y provoca la enfermedad reumática cardíaca. Se trata de un modelo importante de enfermedad autoinmune desencadenada por un agente infeccioso. Hay otras enfermedades que también parece que funcionan así, tales como la diabetes tipo 1 y la esclerosis múltiple. Junto a Edecio Cunha Neto, descubrimos algo similar en el mal de Chagas.

Hace tiempo, usted dijo que se hallaba en un momento de su carrera en que deseaba hacer la ciencia traslacional más rápidamente.
Ya lo estoy haciendo. Firmamos un contrato por 20 millones de reales con GSK [GlaxoSmithKline], financiado por la FAPESP, para la instalación en el Butantan de uno de los centros de la empresa para el desarrollo de nuevos fármacos. Disponemos de varios compuestos en fase de desarrollo, cuyos principios activos se obtuvieron a partir de los venenos. También me gustaría crear el Instituto de Innovación en Biotecnología del Butantan, el IIBB. La idea consiste en tomar compuestos con potencial para convertirse en nuevos medicamentos o vacunas y desarrollarlos en colaboración con empresas. Sería una especie de incubadora.

De los laboratorios del Butantan salen varios compuestos, pero no logran trasponer la barrera de la innovación y dar origen a nuevos medicamentos.
Disponemos de 40 patentes activas en las cuales estamos trabajando. Ésa es mi tarea. Ya cuento con varias publicaciones científicas y citas. Deseo desarrollar algo que pueda ayudar efectivamente a la gente. A raíz del surgimiento del virus del Zika, convoqué al personal del instituto y realizamos un programa de estudios de la enfermedad. A mí me agrada la administración porque me permite poner en práctica mis ideas científicas. Para participar en el grupo de los países desarrollados, Brasil debe demostrar que es capaz de resolver sus propios problemas.