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Entrevista

Ventanas de oportunidades

El economista coreano Keun Lee analiza cómo surgen los líderes en los segmentos tecnológicos

Eduardo Cesar Keun Lee: “El Estado debe intervenir en la financiación de la innovación, incluso compartiendo riesgos”Eduardo Cesar

¿Por qué motivo empresas o países pierden liderazgo en un determinado sector industrial? ¿Qué factores contribuyen para el surgimiento de nuevos líderes en innovación en el mundo? Estas indagaciones orientan las investigaciones del economista coreano Keun Lee, docente de la Universidad Nacional de Seúl, en Corea del Sur, y presidente de la International Schumpeter Society, que promueve estudios de innovación bajo el auspicio de las ideas del economista austríaco Joseph Schumpeter (1883-1950).

El profesor Lee se dedica al estudio de los cambios de liderazgo sucesivos que se observan en los sectores de tecnología de punta, tales como los de telefonía celular y chips de memoria. Estas modificaciones, conocidas bajo el nombre de “ciclos de catch up”, se producen cuando los líderes históricos en una determinada tecnología pierden protagonismo, mientras que nuevas empresas o países toman la delantera. Lee participó en un foro sobre economías emergentes que se llevó a cabo en el mes de agosto en la Universidad de Campinas (Unicamp). Es doctor en economía por la Universidad de California en Berkeley, Estados Unidos, se desempeña además como editor de la revista Research Policy y es asesor del Foro Mundial Económico.

¿Qué son los ciclos de catch up?
Son los cambios de liderazgo sucesivos en los sectores de la industria, cuando empresas o países emergen como líderes internacionales en lugar de otros líderes históricos que pierden posiciones. Más adelante, los nuevos líderes son destronados y ese ciclo se repite. Los líderes históricos pueden perder su puesto, por ejemplo, cuando desestiman el advenimiento de nuevas tecnologías o simplemente prefieren evitar riesgos.

¿Cómo se produce ese recambio?
Se produce por medio de ventanas de oportunidad que emergen durante la evolución de un sector. Identifico tres tipos de ventanas de oportunidad. La primera está relacionada con los cambios científicos y tecnológicos. Esto fue lo que sucedió en Corea del Sur, que aprovechó los avances de las tecnologías digitales, dejando atrás a Japón, líder de la era analógica. El segundo tipo tiene que ver con las modificaciones de la demanda. El crecimiento de los mercados chino e indio abrió una ventana de oportunidad para las nuevas empresas en países emergentes. El tercer caso es el de las ventanas institucionales. En este caso es el Estado el que genera políticas para promover ciertos sectores industriales, tal como ocurre con las empresas de alta tecnología de Corea, con el sector de telecomunicaciones en China o con la industria farmacéutica en la India.

¿Cuál es la importancia del concepto de leapfrogging, o salto tecnológico, en el marco de ese proceso?
Aquellos países considerados rezagados en un área tecnológica puntual pueden dar un salto cuando surge un nuevo paradigma tecnoeconómico y, de esa manera, superar a los líderes históricos. Es importante aclarar que el leapfrogging está relacionado con un nivel avanzado de desarrollo tecnológico y, por ende, sólo ocurre con empresas o naciones que ostentan un cierto nivel acumulado de capacidades y un sistema efectivo de apoyo a la innovación. Cuando no se está apto para dar el salto, la oportunidad puede incluso ser destructiva.

¿Es suficiente menester hallarse preparado para poder aprovechar una ventana de oportunidad?
El leapfrogging puede ser un arma de doble filo. Obsérvese, por ejemplo, el caso de Solyndra, una empresa estadounidense que quebró en 2011. La compañía resolvió invertir en la producción de células fotovoltaicas empleando materiales tales como cobre, indio y selenio. El problema radica en que el mercado de la energía solar aún utiliza mayoritariamente el silicio para fabricar los paneles, dado que los otros materiales son muy caros. Por más que la empresa dominara una tecnología más eficiente, el mercado todavía no estaba listo para eso.

¿Los cambios de liderazgo sucesivos son habituales en otros sectores?
En efecto. La industria aeronáutica constituye un caso paradigmático, porque da fe de dos cambios de liderazgo durante las últimas tres décadas. La primera se produjo en 1995, cuando los fabricantes europeos de aviones British Aerospace y Fokker perdieron el liderazgo a manos de la firma canadiense Bombardier. En 2005, Embraer asumió el liderazgo. En este sector, las modificaciones en la demanda generaron ventanas de oportunidad. En el primer caso, las empresas europeas que fabricaban jets con entre 70 y 120 plazas, perdieron preponderancia a raíz de la demanda de aviones menores, con 50 plazas. Al comienzo de los años 2000, volvieron a requerirse aeronaves mayores, de hasta 180 asientos, lo cual representó una oportunidad para Embraer. El segmento de los chips de memoria también pasó por cambios sucesivos. En 1982, el liderazgo migró de Estados Unidos a Japón, y 10 años después, de Japón a Corea del Sur. Desde entonces, las empresas coreanas mantienen ese liderazgo sin que haya señales de alteraciones para los próximos años.

¿Qué fue necesario para que una empresa como Samsung lograra liderar el sector de la telefonía móvil?
La compañía estadounidense Motorola inventó el celular y se la considera pionera. Sin embargo, con el surgimiento de los teléfonos celulares basados en nuevas tecnologías digitales, la finlandesa Nokia se hizo con el control del mercado. En tanto, al ingresar a la era de los smartphones, la coreana Samsung y la estadounidense Apple desbancaron a Nokia. En el caso de Samsung, ésta optó por arriesgarse con la creación de algo nuevo en lugar de invertir en aparatos similares a los que fabricaban Motorola y Nokia. Esto es lo que yo llamo estrategia de leapfrogging. La empresa no necesitó dominar tecnologías y procesos anteriores para invertir en algo nuevo. En ocasiones, para alcanzar el liderazgo se necesita cambiar de meta, invertir en nuevas tecnologías, y eso implica riesgos.

¿Qué rol desempeña el Estado en el desempeño de las empresas cuya meta es el liderazgo?
Hay casos de naciones tales como China y Corea del Sur que apuntalan ciertos sectores industriales aplicando medidas proteccionistas. El Estado debe intervenir en la financiación de la innovación, incluso compartiendo riesgos tecnológicos. Cuando una empresa decide ingresar en un nuevo segmento o apostar a una tecnología disruptiva, no puede hacerlo por sí sola.

En la década de 1980, Brasil y Corea se hallaban prácticamente en un mismo nivel socioeconómico. ¿Por qué el país asiático logró prosperar como potencia tecnológica y Brasil no siguió el mismo camino?
Porque Brasil tuvo una apertura tardía de su mercado y se demoró en adoptar políticas e incentivos capaces de generar campeones nacionales en áreas tecnológicas. Además, Brasil cuenta con un mercado interno muy amplio, lo cual puede haber contribuido para que las empresas se concentren en la demanda interna y por eso no se internacionalizaron. En el caso de Corea, con un mercado interno mucho menor, ellos tuvieron que conquistar los de otros países. Eso forzó a las empresas coreanas a invertir en innovación, porque en caso contrario no sobrevivirían.

¿Qué importancia tienen actualmente los denominados clústeres tecnológicos, como es el caso del Valle del Silicio?
Los sistemas de innovación siguen dependiendo del surgimiento de startups con potencial para desarrollar nuevas tecnologías y, así, generar nuevos liderazgos. Los polos de innovación son fundamentales para alcanzar ese objetivo, aunque vengo notando que las startup parecen estar más empeñadas en progresar para que las adquieran grandes compañías que en transformarse ellas mismas en grandes empresas. Esos polos logran proporcionar un ambiente de sinergia entre grandes y pequeñas empresas. Se trata de un ámbito propicio para el intercambio de ideas y conocimiento.

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