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Antropología

Capitalismo con cara brasileña

Un estudio que revela las particularidades de la gestión de empresas en el país

La globalización del capital y de las comunicaciones incorporó anglicismos a la lengua portuguesa, internacionalizó la tecnología y el fast-food (comida rápida), pasteurizó la moda y llevó a las emisoras de radio y televisión músicas, tema y sentimientos de culturas alienígenas. Sin embargo, no se produjo una devastación de la brasilidad. La misma persiste incluso en el ambiente de trabajo de las grandes multinacionales instaladas en el país. Los brasileños que trabajan en ellas están vestidos con una carga cultural propia, diferente a la cultura del capital que los somete, y el desconocer esto puede comprometer el éxito económico de cualquier emprendimiento.

Después de 15 años de investigación en empresas nacionales, multinacionales y estatales, seis de ellas con financiación de la FAPESP, el antropólogo Guillermo R. Ruben constató que las empresas no son cajas de hierro, impermeables a la brasilidad. Ruben es el coordinador del proyecto Culturas Empresariales Brasileñas: Estudio Comparativo de Empresas Públicas, Privadas y Multinacionales, que hoy involucra a casi cien investigadores de la Universidad Estadual de Campinas (Unicamp), con ramificaciones en la Universidad Federal de Espírito Santo (UFES), Universidad Federal Fluminense (UFF) y Escuela de Administración del Estado de São Paulo (EAESP), de la Fundación Getúlio Vargas (FGV).

El proyecto temático fue inspirado en las investigaciones hechas por Ruben en 1987 en una empresa binacional, de capital brasileño y argentino. “La empresa lo tenía todo: capital, tecnología y personas instruidas y despojadas de los prejuicios que existen entre brasileños y argentinos”, cuenta el antropólogo, él mismo, nacido en Argentina y naturalizado brasileño. Sin embargo, se disentía en un detalle: los brasileños querían instalar la fábrica en Alphaville, en Barueri, y la oficina en la avenida Paulista -una dirección evaluada por los “nacionales” como un símbolo del éxito, como un showroom (un salón de muestra) de empresa. Los argentinos querían mantener oficina y fábrica juntas.

“Parece una discusión tonta, pero la motivación de la misma era inconsciente, cultural”, explica el antropólogo. En Brasil, la herencia esclavista aisló al trabajo manual, el piso de la fábrica, del capital. “Nuestra matriz de trabajo separa muy claramente, hasta hoy, la casa grande y la senzala (barracón o batey donde estaban los esclavos)”, afirma. En Argentina, donde la esclavitud fue abolida 70 años antes que en Brasil y tuvo poca expresión económica, la referencia es otra. “La riqueza del país vecino era el ganado, que no necesitaba de mucha mano de obra -al contrario, dependía más de los ojos del dueño”, observa.

Fue el primer trabajo hecho por Ruben utilizando los instrumentos teóricos tradicionales de la antropología -aquéllos utilizados para analizar sociedades primitivas- en la sociedad moderna. A partir de allí, ya como coordinador de un equipo multidisciplinario de la Unicamp, el antropólogo vio el proyecto expandirse hacia las relaciones de trabajo en empresas grandes, pequeñas, estatales y privadas.

Aspectos brasileños
En 1996, la FAPESP pasó a financiar el proyecto temático de los investigadores de la Unicamp, de la EAESP y UFF. El proyecto se proponía “caracterizar los aspectos típicamente brasileños capaces de influenciar en la gestión y en el desarrollo del proceso productivo de cualquier tipo de empresa en este país y registrar identidades y diferencias entre empresas públicas, privadas y multinacionales que actúan aquí”.

La antropología es contraria a las generalizaciones. Los componentes culturales “locales” observados en las empresas estudiadas son considerados solamente en aquel universo. Como los instrumentos utilizados por el equipo para analizar las empresas son los de la etnología, los investigadores insisten en que cada caso es único. Pero el coordinador del proyecto consigue señalar “procesos sociales a la brasileña”, comunes a los casos investigados. Uno de ellos es la forma de lidiar con el poder y la jerarquía: los brasileños construyen y reconstruyen constantemente las reglas, en oposición a culturas empresariales más rígidas, como la alemana, la nipona o incluso la estadounidense.

“Este hecho muchas veces desorienta a los extranjeros y es fuente permanente de conflictos”, afirma Ruben. De la misma forma, existe una tendencia de los brasileños, en el ambiente de trabajo, de evitar el conflicto, en vez de resolverlo. Los investigadores también observaron, en empresas brasileñas, una apertura mayor para “escuchar” al de afuera, pero una tendencia igualmente grande de minimizar la contribución del otro.

“La empresa es movida por la cultura, no solamente por utilidades”, afirma el antropólogo. El núcleo de investigaciones del proyecto, ciertamente, verificó esa afirmación. Después de un agotador trabajo de aproximación con las empresas, las investigaciones involucran actualmente a un universo aceptable de empresas, de los más variados perfiles.

Brasil y Japón
Una de las investigaciones, por ejemplo, fue hecha en el Banco América do Sul, fundado por la colonia nipona brasileña en la década del 1940. Dicha institución financiera, comandada por japoneses nacidos en Brasil, intentaba superponer a las culturas brasileña y nipona. Era una forma de mantener intocable el universo ritual de la cultura empresarial nipona, que involucraba y orientaba solamente a los descendientes de japoneses (40%) y excluía a los brasileños (60%). “El problema del banco no fue financiero, sino de dos culturas en choque”, afirma el antropólogo. Los conflictos culturales fueron los responsables por una inmensacrisis en su administración.

La división entre nipones y brasileños, como mínimo, dificultó las decisiones de consenso, que para los japoneses es fundamental. El banco enfrentó dificultades por causa de eso. Antes de quebrar definitivamente, vivió una pequeña fase de crecimiento, cuando reconoció el error e intentó incluir a los 60% en sus rituales empresariales. “Pero ya era demasiado tarde”, agrega Ruben.Los resultados de los estudios de campo muestran que es un equívoco gerencial importar modelos de administración. “Éstos no tienen nada que ver con nuestro estilo de vida”, dice el investigador.

El conflicto cultural acaba siendo el gran responsable por el fracaso de asociaciones de capital nacional con empresas extranjeras. “No tenemos estadísticas muy precisas, pero se calcula que el 90% de lasjoint ventures constituidas en Brasil no dieron resultado”, afirma. Fue el caso, por ejemplo, de la Gevisa (asociación entre General Eletric, Villares y el Banco Safra en los años 80/90) y de la experiencia fracasada de la Autolatina.Las diferencias -muestran las investigaciones derivadas del proyecto temático- también son regionales. La antropóloga Kátia Muniz, de la Unicamp, investigó dos fábricas de una misma empresa holandesa, una con sede en Vinhedo (São Paulo) y la otra en Recife (Pernambuco). La intención era la de comparar, en las dos, las relaciones de poder y jerarquía y, principalmente, la relación entre el hombre y la mujer en el ambiente de trabajo.

Acoso sexual
Al contrario de lo que podría suponer el sentido común, la antropóloga constató que las relaciones entre hombres y mujeres en la fábrica en Recife era de cooperación; en Vinhedo, de completa hostilidad. “En Pernambuco, estado considerado machista, el hombre era más servicial, cooperaba con la mujer”, cuenta Ruben. “En Vinhedo, al contrario, había una relación de dominación del hombre sobre la mujer muy fuerte, que estaba al borde del asedio sexual”, relata.

El antropólogo Alcides Guczi, al investigar dos empresas españolas, Telefónica y el banco Banespa/Santander Viscaya, con la propuesta de entender “la reconquista de América Latina por los españoles”, se deparó con otra variable cultural: existía una arraigada cultura de los empleados de las ex estatales, que mantenían antes una relación casi familiar con los sus empleos antes de la privatización. La gerencia española generó, además de un conflicto interno, la desestructuración personal de los empleados remanentes. La “cultura banespiana”, ya amenazada desde la intervención federal en el banco, fue simplemente “destrozada” con la privatización por el Santander.

Ser empleado del Banco do Brasil también era casi un proyecto de vida. Las envestidas del gobierno federal sobre el cuadro funcional del banco produjeron un sumario de dramas personales, según investigación hecha por Lia Caravaglio Rodrigues, de Unicamp. “Las políticas en relación con las empresas públicas cambian de acuerdo con el gobierno -y este fue uno de los más sangrientos del mundo con relación a las estatales”, afirma Ruben. Según Lia, en el Plan de Despidos Voluntarios (PDV) de 1995 salieron cerca de 13.500 empleados, sobre un total de 107.000. En los dos años siguientes fueron despedidos 29.611 más. “A finales de 1997, se ejecutó una reducción de 42.980 empleados, cerca del 37% del total existente en diciembre de 1994”, constata la antropóloga.

El cambio de la política del Estado en relación a la empresa produjo suicidios, alcoholismo y segregación. “Todas las metáforas usadas por losempleados del banco eran metáforas familiares”, relata Ruben. “Dediqué mi vida al banco y fui traicionado por él” -esa era la representación más común de las frustraciones personales como consecuencia de la quiebra del patrón de relaciones entre el gobierno y la institución financiera estatal. Según Lia, en el año posterior al Plan de Despidos Voluntarios -un proceso que tuvo muy poco de voluntario -se registraron 20 casos de suicidios (ocho relacionados con el endeudamiento de las personas con el banco, cuatro en el transcurso del PDV y ocho después del PDV).

No cuantificados, pero incluidos en la investigación -que se proponía un análisis cualitativo- están los casos de alcoholismo, infartos, amenazas de suicidio, depresión y suspensión por Lesiones por Esfuerzo Repetitivo (LER).La innovación tecnológica también es la imposición de un patrón cultural -y, de cierta forma, existen problemas en la incorporación de nuevas tecnologías tanto por parte de la empresa como de los empleados. Es lo que constataron los antropólogos en otra investigación del proyecto temático, al cual fueron también incorporados Jacques Wainer (Ciencias de la Computación) y el cientista político Tom Dywer, ambos de Unicamp. Las empresas, en busca de productividad, adquirieron una tecnología excesiva e inadecuada. Los empleados, a su vez, resistieron la sustitución de una relación interpersonal en el trabajo por la impersonal, hecha por la máquina.

En Brasil, el estudio de organizaciones complejas (empresas y organizaciones no gubernamentales) por la antropología llevado a cabo por el equipo coordinado por Guillermo Ruben es pionero. El equipo mantuvo contactos con el mundo entero, según el antropólogo, y existen estudios similares, aunque todavía en número pequeño, en Inglaterra, en Estados Unidos y en Francia. Actualmente, la antropología de las organizaciones es reconocida como un área de conocimiento. La Unicamp adoptó, a partir de 1996, una disciplina optativa en el curso de Ciencias Sociales denominado Antropología de las Organizaciones. La UFES pasó a ofrecerla a partir de 1998.

Adaptaciones
Para Guillermo Ruben, el resultado do trabajo del Grupo de Investigaciones en Culturas Empresariales de la Unicamp -estudios en empresas, disertaciones y tesis de doctorado sobre el tema y el reconocimiento de que las organizaciones complejas pueden ser objeto de estudio de la antropología- superó las expectativas. Y es producto de afrontar tres grandes dificultades. La primera de ellas fue la de adaptar los conceptos clásicos de la antropología al mundo moderno. “Nosotros nunca cedemos a los conceptos clásicos de la cultura, mito, relación familiar, parentesco, representaciones ni género”, afirma. La segunda fue enfrentar la reacción de los colegas antropólogos. “Ellos no llegaron a ser hostiles, pero fueron escépticos”, cuenta Ruben. La última, fue la de convencer a las empresas de que los antropólogos podían cumplir un papel estudiando las relaciones interpersonales entre sus empleados.

Sorteadas las dificultades, ya con el reconocimiento de la Asociación Brasileña de Antropología, el grupo que asumió el desafío de investigar las relaciones de trabajo como quien investiga a una comunidad indígena -con la convicción de que, cualquiera que sea el agrupamiento humano, las relaciones son dadas por matrices culturales-, y pasó a denominar a la especialidad como Etnografía del Capitalismo.

Esta área del conocimiento, en la concepción de Ruben, puede tener mucha utilidad para que las empresas entiendan sus dificultades internas. “Estamos preocupados con eso porque el debilitamiento de las empresas lleva al empobrecimiento de Brasil”, dice el antropólogo. El concepto de que la empresa es una creación cultural, que vive y es organizada en los patrones locales, está siendo asimilado, a costa de fracasos gerenciales, por algunas empresas multinacionales. El ejecutivo estándar de tiempos atrás era el extranjero que no tenía compromisos con el país, estaba aquí por algunos años, vivía en guetos, hacía una breve estancia y regresaba para su lugar de origen. Hoy en día hay un número cada vez mayor de brasileños comandando empresas de capital extranjero en Brasil.

El Proyecto
Culturas Empresariales Brasileñas: Estudio Comparativo de Empresas Públicas,Privadas y Multinacionales (nº 95/00439-2); Modalidad
Proyecto temático; Coordinador Guilhermo R. Ruben – Instituto de Filosofía y Ciencias Humanas de la Unicamp; Inversión R$ 161.592,50

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