{"id":188456,"date":"2014-12-29T15:00:30","date_gmt":"2014-12-29T17:00:30","guid":{"rendered":"http:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/?p=188456"},"modified":"2015-06-26T15:20:45","modified_gmt":"2015-06-26T18:20:45","slug":"creacion-colectiva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/creacion-colectiva\/","title":{"rendered":"Creaci\u00f3n colectiva"},"content":{"rendered":"

\"038_043_Inovacao<\/a>Frente al desaf\u00edo que implica la transformaci\u00f3n de residuos forestales en nuevos compuestos qu\u00edmicos, tales como etanol y pol\u00edmeros, instituciones de investigaci\u00f3n de Brasil y de Suecia, a las que se suman empresas del sector del papel y celulosa, percibieron que las posibilidades de \u00e9xito se potenciar\u00edan en caso de intercambiar experiencias y tecnolog\u00edas en una amplia plataforma de investigaci\u00f3n. As\u00ed fue como, en junio de 2013, compa\u00f1\u00edas como por ejemplo AkzoNobel, Fibria, Novozymes y Sekab, en conjunto con universidades tales como la de Campinas (Unicamp), Federal de R\u00edo de Janeiro (UFRJ) y Chalmers University, de Suecia, presentaron un programa que apunta integrar la industria de la celulosa con las biorrefiner\u00edas, que son las centrales capaces de transformar biomasa en diversos productos qu\u00edmicos.<\/p>\n

El proyecto, bautizado Polynol, est\u00e1 coordinado por el instituto sueco Innventia, famoso por liderar proyectos que articulan industria, universidades y centros de investigaci\u00f3n en Europa. \u201cExisten muchos colaboradores de la industria y centros de investigaci\u00f3n que trabajan aliados en una cadena de valor, compartiendo abiertamente los resultados de sus investigaciones con el prop\u00f3sito de reducir el tiempo de implementaci\u00f3n de los proyectos\u201d, explica Niklas Berglin, director adjunto del \u00e1rea de negocios de biorrefiner\u00eda del Innventia.<\/p>\n

A partir de la \u00faltima d\u00e9cada cobraron impulso iniciativas similares en Brasil y en el mundo, mediante la difusi\u00f3n del concepto de innovaci\u00f3n abierta. Ese t\u00e9rmino surgi\u00f3 por primera vez en 2003, en el libro Open innovation<\/em>, del estadounidense Henry Chesbrough, docente de la Universidad de California, en Berkeley, para definir una pr\u00e1ctica que surgi\u00f3 a mediados de los a\u00f1os 1990, con la implementaci\u00f3n de colaboraciones entre los departamentos de investigaci\u00f3n de distintas empresas. En comparaci\u00f3n con el modelo tradicional, en el cual predomina el secreto empresarial, la innovaci\u00f3n abierta plantea una distribuci\u00f3n del proceso de innovaci\u00f3n entre una red externa de colaboradores, donde intervienen universidades, colaboradores cercanos o de otros pa\u00edses, proveedores e incluso competidores y clientes, cada quien aportando su expertise<\/em>. En sus libros, Chesbrough revela que, hasta mediados de los a\u00f1os 1990, las empresas intentaban hacer todo por su cuenta, como si pudiesen innovar en forma autosuficiente (vea la infograf\u00eda<\/em><\/a>). Poco a poco, las compa\u00f1\u00edas notaron que podr\u00edan aprovechar mejor las ideas provenientes del exterior, tra\u00eddas por universidades y otras empresas. \u201cSe dieron cuenta que de esa forma podr\u00edan reducir costos y ganar m\u00e1s tiempo para dedicarse a su especialidad, adem\u00e1s de atenuar los riesgos\u201d, dice Bruno Rondani, fundador de Wenovate, una asociaci\u00f3n dedicada a incentivar y promover proyectos de innovaci\u00f3n. Eso no significa que todo se comparta. Las empresas abren sus procesos de innovaci\u00f3n para captar y ofrecer nuevos conocimientos, pero los cierran cuando desean apropiarse de algo. Algunas empresas, por ejemplo, s\u00f3lo licencian las tecnolog\u00edas despu\u00e9s de que sus productos llevan alg\u00fan tiempo en el mercado.<\/p>\n

En las \u00faltimas dos d\u00e9cadas, varias multinacionales, entre las que podemos citar a IBM, Xerox, P&G y Philips, comenzaron a involucrar a clientes, proveedores, investigadores y otras empresas en sus procesos de innovaci\u00f3n, transform\u00e1ndose en referentes para que otras compa\u00f1\u00edas apuesten a la innovaci\u00f3n abierta. De acuerdo con un estudio publicado\u00a0 en 2012 por el instituto estadounidense Forrester Research, un 77% de las mayores empresas del mundo adoptan el modelo como principal estrategia de innovaci\u00f3n. La investigaci\u00f3n, en la que se consult\u00f3 a directivos de m\u00e1s de 220 empresas radicadas en Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido, revela que la mayor\u00eda (el 81%) de las iniciativas de innovaci\u00f3n abierta se produce bajo la forma de redes de colaboraci\u00f3n.<\/p>\n

En el caso del proyecto Polynol, se escogi\u00f3 al laboratorio de la multinacional Novozymes, en Curitiba, para evaluar las posibilidades de extracci\u00f3n de az\u00facares de diferentes tipos de biomasa, entre ellos, ramas y hojas, en un proceso conocido con el nombre de hidr\u00f3lisis enzim\u00e1tica. En tanto, el centro de tecnolog\u00eda de la empresa brasile\u00f1a Fibria, en Jacare\u00ed (S\u00e3o Paulo), se ocupa de la log\u00edstica y los costos de producci\u00f3n de las nuevas materias primas. \u201cDe esa manera, podemos visualizar un panorama completo y realizar an\u00e1lisis m\u00e1s pormenorizados de los problemas\u201d, dice Paulo C\u00e9sar Pavan, presidente del comit\u00e9 del proyecto en Brasil y gerente de proceso y producto del Centro Tecnol\u00f3g\u00edco de Fibria.<\/p>\n

Seg\u00fan Rondani, una tendencia que cobra impulso gradualmente apunta a la interacci\u00f3n entre las grandes compa\u00f1\u00edas y empresas nacientes con base tecnol\u00f3gica, tambi\u00e9n denominadas startup<\/em>. En 2012, Flanders DC, una fundaci\u00f3n de apoyo a la innovaci\u00f3n ligada al gobierno de B\u00e9lgica, llev\u00f3 a cabo un estudio que sugiere que las grandes compa\u00f1\u00edas deber\u00edan interactuar m\u00e1s con peque\u00f1as y medianas empresas. Seg\u00fan se deduce de la investigaci\u00f3n, que analiz\u00f3 casos en Europa, las grandes compa\u00f1\u00edas todav\u00eda prefieren la colaboraci\u00f3n con universidades y otras empresas de gran porte, y no colaboran con las menores, que dependen de ese tipo de iniciativas para sobrevivir en el mercado. Rondani reconoce que la interacci\u00f3n con empresas menores y las startup<\/em>, a\u00fan constituye una faceta reciente de la innovaci\u00f3n abierta, especialmente en Brasil. \u201cMuchas empresas nacientes poseen la competencia necesaria para colaborar con las grandes firmas para la soluci\u00f3n de un problema\u201d, dice.<\/p>\n

En Brasil, los programas creados por las grandes compa\u00f1\u00edas con el objetivo de incorporar tecnolog\u00edas y conocimiento generados en otras empresas comienzan a cobrar fuerza. Uno de ellos es el Wayra, un programa de aceleraci\u00f3n de startup<\/em> perteneciente a Telef\u00f3nica. La iniciativa comenz\u00f3 en 2012 y ya ha seleccionado a m\u00e1s de 30 empresas, las cuales se tornaron socias de Telef\u00f3nica durante 10 meses y comparten un espacio com\u00fan en un edificio en la ciudad de S\u00e3o Paulo. All\u00ed, los due\u00f1os de las startup<\/em> mantienen contacto directo con ejecutivos de la empresa, que los asesoran en las \u00e1reas de negocios y marketing<\/em>. Buena parte\u00a0 de las startup<\/em> seleccionadas por Telef\u00f3nica se desempe\u00f1an en el desarrollo de aplicaciones y software<\/em>, un mercado en ascenso a nivel global.<\/p>\n

\"038_043_Inovacao<\/a>Seg\u00fan Carlos Pessoa, director de Wayra, Telef\u00f3nica obtiene ventajas en dos formas. \u201cA largo plazo, al invertir en startup<\/em> con potencial tecnol\u00f3gico innovador, la empresa podr\u00eda obtener un retorno econ\u00f3mico considerable\u201d, dice. A corto plazo, Telef\u00f3nica pretende incursionar en nuevos negocios y diversificarse en el mercado con tecnolog\u00edas y servicios que nunca formaron parte del portfolio de la empresa. \u201cAdem\u00e1s, las startup<\/em> pueden ofrecerle productos y servicios en forma preferencial para el uso interno en Telef\u00f3nica antes que atender a otros clientes\u201d, dice Pessoa.<\/p>\n

Una de las empresas instaladas en el Wayra es Proradis, fundada en 2013 por investigadores de la Universidad de S\u00e3o Paulo (USP) en Ribeir\u00e3o Preto. La firma, especializada en el desarrollo de software<\/em> para diagn\u00f3stico m\u00e9dico, perfeccion\u00f3, en el marco del programa, una herramienta que se basa en la computaci\u00f3n en la nube, que clasifica y almacena datos de an\u00e1lisis cl\u00ednicos en internet a los que se puede acceder simult\u00e1neamente desde diferentes lugares. \u201cEn el contexto del Wayra, mantuvimos contacto con el cotidiano de una gran empresa, algo que nos ubic\u00f3 permiti\u00f3 acceder a nuevas herramientas administrativas y a una red mayor de clientes e inversores\u201d, dice Haissan Molaib, uno de los socios de Proradis. Otra startup<\/em> seleccionada por el Wayra es BovControl, que desarrolla el software<\/em> para ayudarle al productor a administrar informaci\u00f3n sobre el ganado. \u201cTelef\u00f3nica nos facilita el contacto con posibles colaboradores o clientes, promoviendo un ambiente favorable para nuestro crecimiento\u201d, dice Danilo Tertuliano Le\u00e3o, socio fundador de BovControl.<\/p>\n

Otra compa\u00f1\u00eda que resolvi\u00f3 atraer startup<\/em> tecnol\u00f3gicas fue Bradesco. El banco lanz\u00f3 este a\u00f1o el programa InovaBra, para la interacci\u00f3n entre la innovaci\u00f3n abierta y cerrada enfocado en el apoyo de startup<\/em> que ofrecen soluciones aplicables al \u00e1rea de servicios financieros. El programa comenzar\u00e1 a funcionar en 2015. La diferencia en relaci\u00f3n con la iniciativa de Telef\u00f3nica radica en que la de Bradesco recurre a la innovaci\u00f3n abierta como forma complementaria de la innovaci\u00f3n realizada en forma interna, como el desarrollo de nuevas tecnolog\u00edas para mejorar la interacci\u00f3n entre el banco y sus clientes, mientras que Telef\u00f3nica invierte en startup<\/em> que no necesariamente intervienen en el sector de las telecomunicaciones. \u201cEstamos pensando en nuestro horizonte estrat\u00e9gico para los pr\u00f3ximos 10 a\u00f1os\u201d, dice Fernando Moraes de Freitas, gerente ejecutivo del departamento econ\u00f3mico de Bradesco y coordinador de InovaBra.<\/p>\n

Empresas brasile\u00f1as que ya est\u00e1n familiarizadas con el concepto de innovaci\u00f3n abierta tambi\u00e9n vienen generando nuevas iniciativas de ese tipo. Una de ellas es Braskem, que desde que se cre\u00f3, en 2002, adopt\u00f3 el concepto en sus estrategias de innovaci\u00f3n. En junio, la empresa inaugur\u00f3 un nuevo laboratorio de biotecnolog\u00eda en Campinas (S\u00e3o Paulo), para investigaciones con nuevas materias primas renovables. Tambi\u00e9n mantiene centros de tecnolog\u00eda en la localidad de Triunfo (Rio Grande do Sul) y en Pittsburgh, en Estados Unidos. Aunque invierte en laboratorios internos, gran parte de los 270 proyectos de innovaci\u00f3n actualmente en curso en la empresa se desarrollan en forma abierta con universidades y otras empresas. \u201cLa inversi\u00f3n en un equipo propio nos permite poder establecer metas y estrategias m\u00e1s seguras con nuestros colaboradores\u201d, explica Patrick Teyssonneyre, director del centro de tecnolog\u00eda de Braskem en Triunfo.<\/p>\n

Algunos convenios firmados recientemente por Braskem con startup<\/em> extranjeras revelan que uno de los m\u00e9ritos de la innovaci\u00f3n abierta consiste en facilitar la cooperaci\u00f3n internacional. Una de ellas se estableci\u00f3 en septiembre con la estadounidense Amyris y la francesa Michelin, para el desarrollo de tecnolog\u00eda destinada a la producci\u00f3n de isopreno proveniente de fuentes renovables, un insumo qu\u00edmico que se utiliza en la industria de los neum\u00e1ticos. Las tres empresas trabajar\u00e1n mancomunadas para acelerar los estudios bioqu\u00edmicos que emplean az\u00facares extra\u00eddos de la ca\u00f1a de az\u00facar y de componentes celul\u00f3sicos. Amyris compartir\u00e1 con Braskem los derechos de comercializaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda del isopreno renovable que ser\u00e1 desarrollado. En tanto, Michelin tendr\u00e1 la primac\u00eda no exclusiva en el acceso a la tecnolog\u00eda del isopreno verde.<\/p>\n

Esa necesidad de articular colaboradores en torno de un proyecto no es un mero capricho. Sin eso, muchos proyectos ambiciosos dif\u00edcilmente saldr\u00edan del papel. Un caso paradigm\u00e1tico en el mundo es el de la plataforma Watson, un sistema de computaci\u00f3n cognitivo presentado en 2011 por IBM. La computadora, a\u00fan en desarrollo, interact\u00faa en el lenguaje del usuario, mediante la voz, pudiendo procesar grandes cantidades de datos y adquirir conocimiento conforme se va usando. Pero para que eso sucediera, fue necesaria la intervenci\u00f3n de decenas de universidades y startup<\/em>, que colaboraron en la creaci\u00f3n del software<\/em> capaz de hacer que la computadora aprenda lenguajes y vocabularios espec\u00edficos.<\/p>\n

En un futuro cercano, el sistema podr\u00eda servir como un gerente de banco electr\u00f3nico que indicar\u00eda las mejores inversiones de acuerdo con el perfil del cliente. En los hospitales, donde ya se lo utiliza en Estados Unidos, colabora en el diagn\u00f3stico y tratamiento del c\u00e1ncer. \u201cNo podemos subestimar la capacidad de otras empresas. Nuestros colaboradores y clientes son tan buenos como nosotros\u201d, dice el brasile\u00f1o Jean Paul Jacob, investigador em\u00e9rito de IBM y docente de la Universidad de California en Berkeley, Estados Unidos, donde reside desde hace m\u00e1s de 40 a\u00f1os. \u201cAl identificar el talento de un proveedor, podemos resolver un problema m\u00e1s r\u00e1pidamente, sin necesidad de contratar a ese profesional\u201d, dice Jacob.<\/p>\n

La b\u00fasqueda entre proveedores de las posibilidades para diferenciarse en el mercado es uno de los motivos que condujeron a Embraer a anunciar, en el mes de mayo, una iniciativa para consolidar la cultura de innovaci\u00f3n abierta en el sector aeroespacial brasile\u00f1o. En forma conjunta con el Banco Nacional de Desarrollo Econ\u00f3mico y Social (BNDES), la Financiadora de Estudios y Proyectos (Finep) y la Agencia de Desarrollo Paulista (Desenvolve-SP), la empresa cre\u00f3 un fondo de inversi\u00f3n con un patrimonio inicial de 131,3 millones de reales, para patrocinar proyectos cooperativos que involucran a empresas y startup<\/em> del sector y a Embraer.<\/p>\n

\"La

Eduardo Cesar<\/span>La iniciativa Wayra de Telef\u00f3nica re\u00fane startup en un mismo edificio en S\u00e3o Paulo, con el objetivo de acelerar el desarrollo de nuevos productos y serviciosEduardo Cesar<\/span><\/p><\/div>\n

\u201cSi la innovaci\u00f3n fuera prometedora, el fondo aporta recursos y avala a la empresa, toda vez que Embraer puede tornarse cliente, incorporando esas innovaciones en sus productos, servicios y negocios\u201d, dice Peter Seiffert, responsable del sector de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica de Embraer. En su opini\u00f3n, el conocimiento generado en las universidades necesita materializarse en nuevos productos y servicios. \u201cLas ideas deben trascender el \u00e1mbito acad\u00e9mico y alcanzar el mercado, para que Embraer, como cliente, pueda incorporar tales innovaciones en sus negocios\u201d, explica Seiffert.<\/p>\n

Un ejemplo hist\u00f3rico del modo en que Embraer despert\u00f3 a la innovaci\u00f3n abierta es el desarrollo del jet<\/em> ERJ-145, creado a partir de la colaboraci\u00f3n con otras cuatro empresas. En los a\u00f1os 1980, el proyecto del avi\u00f3n se hab\u00eda estancado debido a cuestiones econ\u00f3micas y s\u00f3lo podr\u00eda concluirse con ayuda externa. Gracias a las colaboraciones, el jet<\/em> fue lanzado en 1995 y se convirti\u00f3 en un \u00e9xito comercial. A partir de ah\u00ed, se desarrollaron otros modelos en forma cooperativa, mientras que la concepci\u00f3n de los mismos la realiza solamente Embraer.<\/p>\n

Pero no siempre ha sido as\u00ed. Hace algunos a\u00f1os, las creaciones de Embraer se hallaban protegidas preferencialmente bajo secreto industrial, una modalidad apuntada por la necesidad de protecci\u00f3n del desarrollo de un producto espec\u00edfico. Con el aumento de la competencia en el sector, las investigaciones se tornaron m\u00e1s complejas, exigiendo capacidades que muchas veces no eran dominadas por Embraer. Entonces la empresa comenz\u00f3 a articular redes de conocimiento, en el \u00e1mbito de la investigaci\u00f3n precompetitiva, es decir, circunscripta a la ciencia b\u00e1sica. En esta etapa, las empresas del sector aeroespacial realizan investigaci\u00f3n conjunta, con el objetivo de estudiar nuevos materiales, por ejemplo. A medida que el proyecto logra acercarse a su aplicaci\u00f3n industrial, cada empresa desarrolla internamente su producto o tecnolog\u00eda, que posteriormente se protegen mediante patentes.<\/p>\n

De ese modo, Embraer comenz\u00f3 a registrar cada vez m\u00e1s patentes en cuanto a soluciones de productos y procesos de manufactura en Brasil y en el exterior. Mediante las licencias de patentes, la empresa consigue ampliar las posibilidades de facturaci\u00f3n. \u201cEl modelo de innovaci\u00f3n abierta sit\u00faa a la propiedad intelectual como producto vendible\u201d, explica Henry Suzuki, consultor en el \u00e1rea de la propiedad intelectual. A modo de ejemplo, Suzuki cita al Instituto Fraunhofer, de Alemania, creado para atender las necesidades tecnol\u00f3gicas de empresas en Europa. El conocimiento generado a partir de la colaboraci\u00f3n con una empresa se licencia para otras compa\u00f1\u00edas, para resolver problemas en com\u00fan.<\/p>\n

En Brasil, uno de los ejemplos que ilustran esa pr\u00e1ctica es la cooperaci\u00f3n entre Petrobras y PipeWay, una empresa brasile\u00f1a que elabora y opera herramientas para la inspecci\u00f3n de ductos de petr\u00f3leo y gas, con el objetivo de identificar obstrucciones, corrosi\u00f3n y p\u00e9rdidas. En 1998, investigadores de la Pontificia Universidad Cat\u00f3lica de R\u00edo de Janeiro (PUC-Rio) y del Centro de Investigaciones y Desarrollo (Cenpes) de Petrobras, generaron una nueva herramienta para la administraci\u00f3n de ductos. Hasta entonces, se contrataba a empresas extranjeras que brindaban ese servicio y lo cobraban caro.<\/p>\n

Si bien hab\u00eda desarrollado la tecnolog\u00eda, Petrobras no estaba en condiciones de ejecutar por s\u00ed misma ese servicio en forma interna. Entonces la empresa decidi\u00f3 licenciarles a los investigadores la tecnolog\u00eda que hab\u00eda desarrollado junto a la universidad, quienes a continuaci\u00f3n crearon la empresa PipeWay. \u201cLa empresa se torn\u00f3 proveedora de Petrobras, y adem\u00e1s de prestarle el servicio tambi\u00e9n perfeccion\u00f3 nuevas soluciones a partir del proyecto inicial\u201d, relata el ingeniero Ivan Janvrot, vicepresidente de PipeWay e investigador retirado del Cenpes.<\/p>\n

Hoy en d\u00eda, el concepto de innovaci\u00f3n abierta se encuentra presente en varios proyectos de investigaci\u00f3n ejecutados por PipeWay. Uno de ellos se llev\u00f3 a cabo recientemente en colaboraci\u00f3n con la Universidad Tecnol\u00f3gica Federal de Paran\u00e1 (UTFPR), con el apoyo de la Finep para el desarrollo de un dispositivo que mapea el recorrido de un ducto subterr\u00e1neo e integra esa informaci\u00f3n con el Google Earth.<\/p>\n

Hasta la d\u00e9cada de 1970, Petrobras realiz\u00f3 investigaciones conjuntas con empresas, especialmente en el desarrollo de tecnolog\u00edas de refinaci\u00f3n. A partir del descubrimiento en 1980 de grandes reservas de petr\u00f3leo en la cuenca de Campos, en aguas profundas, la compa\u00f1\u00eda comenz\u00f3 a intensificar la cooperaci\u00f3n con otras empresas. La raz\u00f3n de ello fue la necesidad de desarrollar tecnolog\u00edas para la operaci\u00f3n en aguas profundas, puesto que la cuenca se encuentra a una profundidad de m\u00e1s de mil metros, y en esa \u00e9poca no exist\u00edan ofertas tecnol\u00f3gicas comprobadas para la extracci\u00f3n de petr\u00f3leo en esas condiciones. \u201cLa estrategia fue no concentrarse en el desarrollo interno, estableciendo redes de colaboraci\u00f3n nacionales e internacionales\u201d, dice Jos\u00e9 Paulo Silveira, director asociado de Macroplan, una empresa que presta consultor\u00eda en innovaci\u00f3n abierta para empresas. En los a\u00f1os 1980, Silveira se desempe\u00f1\u00f3 como superintendente del Cenpes de Petrobras. En el caso del programa de aguas profundas de la cuenca de Campos, se ejecutaron 109 proyectos con 61 colaboradores nacionales y 42 extranjeros, en el transcurso de seis a\u00f1os. Se invirtieron 70 millones de d\u00f3lares en proyectos. \u201cA esa escala, se trat\u00f3 de un esfuerzo de innovaci\u00f3n abierta pionero en el pa\u00eds\u201d, dice Silveira.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Empresas dividen costos entre m\u00faltiples colaboradores","protected":false},"author":421,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[189],"tags":[303,312],"coauthors":[740],"class_list":["post-188456","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-politica-ct","tag-financiacion","tag-innovacion"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/188456","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/421"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=188456"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/188456\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=188456"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=188456"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=188456"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=188456"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}