{"id":264154,"date":"2018-10-16T16:39:42","date_gmt":"2018-10-16T19:39:42","guid":{"rendered":"http:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/?p=264154"},"modified":"2024-06-05T15:53:37","modified_gmt":"2024-06-05T18:53:37","slug":"ventanas-de-oportunidad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/ventanas-de-oportunidad\/","title":{"rendered":"Ventanas de oportunidades"},"content":{"rendered":"
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Eduardo Cesar<\/span><\/a> Keun Lee: \u201cEl Estado debe intervenir en la financiaci\u00f3n de la innovaci\u00f3n, incluso compartiendo riesgos\u201dEduardo Cesar<\/span><\/p><\/div>\n

\u00bfPor qu\u00e9 motivo empresas o pa\u00edses pierden liderazgo en un determinado sector industrial? \u00bfQu\u00e9 factores contribuyen para el surgimiento de nuevos l\u00edderes en innovaci\u00f3n en el mundo? Estas indagaciones orientan las investigaciones del economista coreano Keun Lee, docente de la Universidad Nacional de Se\u00fal, en Corea del Sur, y presidente de la International Schumpeter Society, que promueve estudios de innovaci\u00f3n bajo el auspicio de las ideas del economista austr\u00edaco Joseph Schumpeter (1883-1950).<\/p>\n

El profesor Lee se dedica al estudio de los cambios de liderazgo sucesivos que se observan en los sectores de tecnolog\u00eda de punta, tales como los de telefon\u00eda celular y chips de memoria. Estas modificaciones, conocidas bajo el nombre de \u201cciclos de catch up<\/em>\u201d, se producen cuando los l\u00edderes hist\u00f3ricos en una determinada tecnolog\u00eda pierden protagonismo, mientras que nuevas empresas o pa\u00edses toman la delantera. Lee particip\u00f3 en un foro sobre econom\u00edas emergentes que se llev\u00f3 a cabo en el mes de agosto en la Universidad de Campinas (Unicamp). Es doctor en econom\u00eda por la Universidad de California en Berkeley, Estados Unidos, se desempe\u00f1a adem\u00e1s como editor de la revista Research Policy<\/em> y es asesor del Foro Mundial Econ\u00f3mico.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 son los ciclos de <\/strong>catch up<\/em>?<\/strong>
\nSon los cambios de liderazgo sucesivos en los sectores de la industria, cuando empresas o pa\u00edses emergen como l\u00edderes internacionales en lugar de otros l\u00edderes hist\u00f3ricos que pierden posiciones. M\u00e1s adelante, los nuevos l\u00edderes son destronados y ese ciclo se repite. Los l\u00edderes hist\u00f3ricos pueden perder su puesto, por ejemplo, cuando desestiman el advenimiento de nuevas tecnolog\u00edas o simplemente prefieren evitar riesgos.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se produce ese recambio?<\/strong>
\nSe produce por medio de ventanas de oportunidad que emergen durante la evoluci\u00f3n de un sector. Identifico tres tipos de ventanas de oportunidad. La primera est\u00e1 relacionada con los cambios cient\u00edficos y tecnol\u00f3gicos. Esto fue lo que sucedi\u00f3 en Corea del Sur, que aprovech\u00f3 los avances de las tecnolog\u00edas digitales, dejando atr\u00e1s a Jap\u00f3n, l\u00edder de la era anal\u00f3gica. El segundo tipo tiene que ver con las modificaciones de la demanda. El crecimiento de los mercados chino e indio abri\u00f3 una ventana de oportunidad para las nuevas empresas en pa\u00edses emergentes. El tercer caso es el de las ventanas institucionales. En este caso es el Estado el que genera pol\u00edticas para promover ciertos sectores industriales, tal como ocurre con las empresas de alta tecnolog\u00eda de Corea, con el sector de telecomunicaciones en China o con la industria farmac\u00e9utica en la India.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es la importancia del concepto de <\/strong>leapfrogging<\/em>, o salto tecnol\u00f3gico, en el marco de ese proceso?<\/strong>
\nAquellos pa\u00edses considerados rezagados en un \u00e1rea tecnol\u00f3gica puntual pueden dar un salto cuando surge un nuevo paradigma tecnoecon\u00f3mico y, de esa manera, superar a los l\u00edderes hist\u00f3ricos. Es importante aclarar que el leapfrogging<\/em> est\u00e1 relacionado con un nivel avanzado de desarrollo tecnol\u00f3gico y, por ende, s\u00f3lo ocurre con empresas o naciones que ostentan un cierto nivel acumulado de capacidades y un sistema efectivo de apoyo a la innovaci\u00f3n. Cuando no se est\u00e1 apto para dar el salto, la oportunidad puede incluso ser destructiva.<\/p>\n

\u00bfEs suficiente menester hallarse preparado para poder aprovechar una ventana de oportunidad?<\/strong>
\nEl leapfrogging<\/em> puede ser un arma de doble filo. Obs\u00e9rvese, por ejemplo, el caso de Solyndra, una empresa estadounidense que quebr\u00f3 en 2011. La compa\u00f1\u00eda resolvi\u00f3 invertir en la producci\u00f3n de c\u00e9lulas fotovoltaicas empleando materiales tales como cobre, indio y selenio. El problema radica en que el mercado de la energ\u00eda solar a\u00fan utiliza mayoritariamente el silicio para fabricar los paneles, dado que los otros materiales son muy caros. Por m\u00e1s que la empresa dominara una tecnolog\u00eda m\u00e1s eficiente, el mercado todav\u00eda no estaba listo para eso.<\/p>\n

\u00bfLos cambios de liderazgo sucesivos son habituales en otros sectores?<\/strong>
\nEn efecto. La industria aeron\u00e1utica constituye un caso paradigm\u00e1tico, porque da fe de dos cambios de liderazgo durante las \u00faltimas tres d\u00e9cadas. La primera se produjo en 1995, cuando los fabricantes europeos de aviones British Aerospace y Fokker perdieron el liderazgo a manos de la firma canadiense Bombardier. En 2005, Embraer asumi\u00f3 el liderazgo. En este sector, las modificaciones en la demanda generaron ventanas de oportunidad. En el primer caso, las empresas europeas que fabricaban jets<\/em> con entre 70 y 120 plazas, perdieron preponderancia a ra\u00edz de la demanda de aviones menores, con 50 plazas. Al comienzo de los a\u00f1os 2000, volvieron a requerirse aeronaves mayores, de hasta 180 asientos, lo cual represent\u00f3 una oportunidad para Embraer. El segmento de los chips de memoria tambi\u00e9n pas\u00f3 por cambios sucesivos. En 1982, el liderazgo migr\u00f3 de Estados Unidos a Jap\u00f3n, y 10 a\u00f1os despu\u00e9s, de Jap\u00f3n a Corea del Sur. Desde entonces, las empresas coreanas mantienen ese liderazgo sin que haya se\u00f1ales de alteraciones para los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 fue necesario para que una empresa como Samsung lograra liderar el sector de la telefon\u00eda m\u00f3vil?<\/strong>
\nLa compa\u00f1\u00eda estadounidense Motorola invent\u00f3 el celular y se la considera pionera. Sin embargo, con el surgimiento de los tel\u00e9fonos celulares basados en nuevas tecnolog\u00edas digitales, la finlandesa Nokia se hizo con el control del mercado. En tanto, al ingresar a la era de los smartphones<\/em>, la coreana Samsung y la estadounidense Apple desbancaron a Nokia. En el caso de Samsung, \u00e9sta opt\u00f3 por arriesgarse con la creaci\u00f3n de algo nuevo en lugar de invertir en aparatos similares a los que fabricaban Motorola y Nokia. Esto es lo que yo llamo estrategia de leapfrogging<\/em>. La empresa no necesit\u00f3 dominar tecnolog\u00edas y procesos anteriores para invertir en algo nuevo. En ocasiones, para alcanzar el liderazgo se necesita cambiar de meta, invertir en nuevas tecnolog\u00edas, y eso implica riesgos.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 rol desempe\u00f1a el Estado en el desempe\u00f1o de las empresas cuya meta es el liderazgo?<\/strong>
\nHay casos de naciones tales como China y Corea del Sur que apuntalan ciertos sectores industriales aplicando medidas proteccionistas. El Estado debe intervenir en la financiaci\u00f3n de la innovaci\u00f3n, incluso compartiendo riesgos tecnol\u00f3gicos. Cuando una empresa decide ingresar en un nuevo segmento o apostar a una tecnolog\u00eda disruptiva, no puede hacerlo por s\u00ed sola.<\/p>\n

En la d\u00e9cada de 1980, Brasil y Corea se hallaban pr\u00e1cticamente en un mismo nivel socioecon\u00f3mico. \u00bfPor qu\u00e9 el pa\u00eds asi\u00e1tico logr\u00f3 prosperar como potencia tecnol\u00f3gica y Brasil no sigui\u00f3 el mismo camino?<\/strong>
\nPorque Brasil tuvo una apertura tard\u00eda de su mercado y se demor\u00f3 en adoptar pol\u00edticas e incentivos capaces de generar campeones nacionales en \u00e1reas tecnol\u00f3gicas. Adem\u00e1s, Brasil cuenta con un mercado interno muy amplio, lo cual puede haber contribuido para que las empresas se concentren en la demanda interna y por eso no se internacionalizaron. En el caso de Corea, con un mercado interno mucho menor, ellos tuvieron que conquistar los de otros pa\u00edses. Eso forz\u00f3 a las empresas coreanas a invertir en innovaci\u00f3n, porque en caso contrario no sobrevivir\u00edan.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 importancia tienen actualmente los denominados cl\u00fasteres tecnol\u00f3gicos, como es el caso del Valle del Silicio?<\/strong>
\nLos sistemas de innovaci\u00f3n siguen dependiendo del surgimiento de startups<\/em> con potencial para desarrollar nuevas tecnolog\u00edas y, as\u00ed, generar nuevos liderazgos. Los polos de innovaci\u00f3n son fundamentales para alcanzar ese objetivo, aunque vengo notando que las startup<\/em> parecen estar m\u00e1s empe\u00f1adas en progresar para que las adquieran grandes compa\u00f1\u00edas que en transformarse ellas mismas en grandes empresas. Esos polos logran proporcionar un ambiente de sinergia entre grandes y peque\u00f1as empresas. Se trata de un \u00e1mbito propicio para el intercambio de ideas y conocimiento.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"El economista coreano Keun Lee analiza c\u00f3mo surgen los l\u00edderes en los segmentos tecnol\u00f3gicos","protected":false},"author":421,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[179],"tags":[294,303,312],"coauthors":[740],"class_list":["post-264154","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-tapa","tag-economia-es","tag-financiacion","tag-innovacion"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/264154","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/421"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=264154"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/264154\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":270103,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/264154\/revisions\/270103"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=264154"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=264154"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=264154"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=264154"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}