{"id":310215,"date":"2019-11-26T15:46:24","date_gmt":"2019-11-26T18:46:24","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/?p=310215"},"modified":"2019-12-17T15:25:49","modified_gmt":"2019-12-17T18:25:49","slug":"el-habitat-de-los-unicornios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/el-habitat-de-los-unicornios\/","title":{"rendered":"El h\u00e1bitat de los unicornios"},"content":{"rendered":"

El primer trimestre de 2018 marc\u00f3 un hito para el segmento tecnol\u00f3gico brasile\u00f1o: en poco menos de dos meses, dos startups<\/em> ingresaron al selecto Club de los Unicornios, el nombre con el cual la inversora estadounidense Aileen Lee bautiz\u00f3 al grupo de empresas de base tecnol\u00f3gica que alcanzan un valor de mercado de 1.000 millones de d\u00f3lares. En un art\u00edculo escrito en 2013, la inversora estimaba que solamente el 0,07% de las startups<\/em> lograban concretar esa proeza, casi tan \u201crara y m\u00e1gica\u201d como el animal mitol\u00f3gico.<\/p>\n

La primera startup<\/em> que lo logr\u00f3 fue 99 Tecnologia, que surgi\u00f3 en 2012 ofreciendo una aplicaci\u00f3n (App) para solicitar taxis. En enero de este a\u00f1o, 99 fue tasada en 1.000 millones de d\u00f3lares y la adquiri\u00f3 la empresa china Didi Chuxing, que ya pose\u00eda una participaci\u00f3n en la startup<\/em> desde enero de 2017, cuando invirti\u00f3 m\u00e1s de 100 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

En marzo, otra startup<\/em>, Nubank, alcanz\u00f3 ese valor, luego de conseguir inversiones por 150 millones de d\u00f3lares. Nubank es una fintech<\/em> \u2013una startup<\/em> financiera\u2013 creada en 2013 para ofrecer tarjetas de cr\u00e9dito sin costo de renovaci\u00f3n anual y tasas de inter\u00e9s por debajo del promedio del mercado. El emprendimiento surgi\u00f3 a partir de una idea conjunta del colombiano David V\u00e9lez, de 36 a\u00f1os, graduado en ingenier\u00eda en la Universidad Stanford de Estados Unidos; del estadounidense Edward Wible, de 34 a\u00f1os, quien estudi\u00f3 ciencias de la computaci\u00f3n en la Universidad de Princeton, tambi\u00e9n en Estados Unidos; y de la brasile\u00f1a Cristina Junqueira, de 35 a\u00f1os, ingeniera de producci\u00f3n graduada en la Escuela Polit\u00e9cnica de la Universidad de S\u00e3o Paulo (Poli-USP). Los tres realizaron un MBA (Maestr\u00eda en Administraci\u00f3n de Negocios).<\/p>\n

V\u00e9lez lleg\u00f3 a S\u00e3o Paulo en 2011 como empleado de Sequoia \u2013fondo de capital de riesgo estadounidense\u2013 para explorar oportunidades de inversiones en empresas de base tecnol\u00f3gica, pero no hall\u00f3 nada interesante. En 2013 renunci\u00f3 y concibi\u00f3 la idea de crear una tarjeta de cr\u00e9dito diferente, administrada solamente por una aplicaci\u00f3n. Cuando consigui\u00f3 la primera inversi\u00f3n, los invit\u00f3 a asociarse a Junqueira, quien aport\u00f3 la experiencia adquirida en Itaucard, y a Wible, que se hallaba en Argentina y es experto en inteligencia de datos. Luego de alcanzar una cifra de 3 millones de usuarios de la tarjeta que crearon, en marzo de este a\u00f1o, V\u00e9lez anunci\u00f3 que Nubank se hab\u00eda convertido en un unicornio. Se especula que el pr\u00f3ximo podr\u00eda ser Movile, empresa que administra aplicaciones populares tales como iFood y PlayKids.<\/p>\n

V\u00e9lez suele decir que Nubank naci\u00f3 y prosper\u00f3 durante la crisis econ\u00f3mica. El escenario adverso de los \u00faltimos a\u00f1os tampoco asusta a Renato Freitas, ingeniero en mecatr\u00f3nica graduado en la Poli-USP y uno de los fundadores de 99 T\u00e1xis. \u201cLa parte interesante de trabajar con proyectos innovadores es que los mismos sufren muy poco con las fluctuaciones macroecon\u00f3micas. Siempre hay espacio para nuevas tecnolog\u00edas. Luego de que 99 se convirtiera en unicornio y otras empresas est\u00e1n siguiendo el mismo camino, creo que Brasil atraer\u00e1 la mirada de otros inversores extranjeros, y se caldear\u00e1 el mercado de las startups<\/em>\u201d, dice.<\/p>\n

Un modelo de negocios comprobado, que genere valor; progresivo, es decir, con capacidad para crecer r\u00e1pidamente; y competencias que aporten un diferencial competitivo a las empresas, constituyen los factores que pueden conducir a una startup<\/em> a transformarse en unicornio, a juicio Marcelo Caldeira Pedroso, con t\u00edtulo de libredocencia otorgado por la Facultad de Econom\u00eda, Administraci\u00f3n y Contabilidad de la USP (FEA-USP) y coordinador de la Maestr\u00eda Profesional en Emprendimiento de la FEA-USP. El caso de 99 es un ejemplo de las empresas que cumplen con esos criterios.<\/p>\n

Para arrancar, los fundadores de 99 se inspiraron en un negocio que ya hab\u00eda sido testeado con \u00e9xito en el exterior. Seg\u00fan Freitas, la idea de la empresa surgi\u00f3 cuando Arile Lambrecht, un colega de mecatr\u00f3nica de la Poli, viaj\u00f3 a Alemania y us\u00f3 la primera aplicaci\u00f3n de taxis del mundo, MyTaxi. \u201cPensamos que era una buena idea implementar eso en Brasil en funci\u00f3n de los retos que plantea el transporte existente aqu\u00ed: un transporte p\u00fablico caro, tr\u00e1nsito congestionado, entre otros\u201d, relata Freitas. La inversi\u00f3n inicial fue de 50 mil reales.<\/p>\n

Otros desarrollaron una App similar y no tuvieron \u00e9xito. Lo que hizo la diferencia en 99 fue el equipo, dice Renato Freitas, uno de los fundadores de la empresa<\/p><\/blockquote>\n

El reto de la expansi\u00f3n pudo salvarse mediante la profundizaci\u00f3n del conocimiento de las caracter\u00edsticas y necesidades del p\u00fablico apuntado. \u201cLos taxistas, en esa \u00e9poca, a\u00fan utilizaban lo que denominamos feature phones<\/em>, es decir, aqu\u00e9llos que no son smartphone<\/em>. Desarrollamos un trabajo bastante intenso para ense\u00f1arles cu\u00e1les smartphones <\/em>deb\u00edan comprar, c\u00f3mo utilizarlos y cu\u00e1les aplicaciones podr\u00edan ayudarlos en el d\u00eda a d\u00eda\u201d, relata. Freitas comenta que, junto con Lambrecht, estudiaba la ubicaci\u00f3n de paradas de taxis mediante Google Maps y sal\u00eda a repartir panfletos pr\u00e1cticamente todos los d\u00edas, durante los primeros meses de la empresa, en 2012. \u201cYa era la aplicaci\u00f3n final, las \u00fanicas personas que lo utilizaron durante el per\u00edodo de desarrollo fuimos Ariel Lambrecht y yo. Pero el desarrollo no par\u00f3 nunca, siempre a\u00f1adimos cosas nuevas. Esa proximidad nos permiti\u00f3 entender mejor el perfil del p\u00fablico apuntado y logramos trasladar los an\u00e1lisis a nuestra aplicaci\u00f3n. Las investigaciones nos indicaron, m\u00e1s tarde, que los taxistas prefer\u00edan nuestra App, porque la consideraban m\u00e1s intuitiva y f\u00e1cil de usar\u201d.<\/p>\n

Con todo, seg\u00fan Freitas, no fue ni la aplicaci\u00f3n ni la oportunidad de negocio la raz\u00f3n preponderante para el \u00e9xito de 99, sino un tercer factor apuntado por Pedroso, de la FEA: las competencias del equipo. \u201cMuchas empresas desarrollaron una aplicaci\u00f3n con el mismo servicio, tuvieron las mismas oportunidades de negocio y no lograron tanto \u00e9xito. Lo que hizo la diferencia para 99 fue el equipo. Siempre buscamos contratar gente apasionada por el desaf\u00edo de la empresa\u201d, dice. El grupo inicial estaba compuesto por Lambrecht y Freitas, enfocados en el desarrollo del producto, y Paulo Veras, tambi\u00e9n exalumno de la Poli-USP, quien ya pose\u00eda experiencia en la creaci\u00f3n de startups<\/em> como Tesla, una de las primeras empresas especializadas en el desarrollo de sitios web e e-commerce<\/em>.<\/p>\n

\u201cNosotros tres tenemos perfiles bastante distintos, pese a contar con la misma formaci\u00f3n. Yo siempre me ocup\u00e9 m\u00e1s del \u00e1rea de tecnolog\u00eda y el modo en que la misma se relaciona con el producto. Veras se dedicaba a los negocios, de las finanzas, el marketing<\/em> y los recursos humanos. Y Lambrecht fue responsable principalmente del producto, \u00e9l era el \u2018pegamento\u2019 que ensamblaba varias \u00e1reas, enfocado m\u00e1s que nada en c\u00f3mo ellas impactan en nuestros clientes\u201d, dice Freitas. En 2017, la empresa ampli\u00f3 sus servicios: tambi\u00e9n comenz\u00f3 a aceptar choferes particulares, convirti\u00e9ndose en competidora de la estadounidense Uber, que ya operaba en Brasil desde 2014. As\u00ed creci\u00f3 a\u00fan m\u00e1s y llam\u00f3 la atenci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda china Didi Chuxing, que se propone superar a Uber en el mercado global, expandi\u00e9ndose por Am\u00e9rica Latina.<\/p>\n

Hoy en d\u00eda, ya bajo control de Didi Chuxing, 99 conecta a m\u00e1s de 300 mil choferes con 14 millones de usuarios en m\u00e1s de 400 ciudades en Brasil. En febrero de 2018 lanz\u00f3 una nueva aplicaci\u00f3n, desarrollada en forma conjunta por brasile\u00f1os y chinos. \u201cEl nuevo concepto involucr\u00f3 a 250 profesionales de los equipos de ingenier\u00eda y producto en Brasil y en China\u201d, dice Jo\u00e3o Costa, l\u00edder del \u00e1rea de productos de 99. \u201cLa App posee un algoritmo que se basa en inteligencia artificial para acelerar la distribuci\u00f3n de recorridos, reduciendo hasta en un 20% el tiempo en que un pasajero espera por un chofer\u201d, afirma.<\/p>\n

Luego de la venta de 99, Freitas y Lambrecht se embarcaron en un nuevo emprendimiento, en esta ocasi\u00f3n asociados con Eduardo Musa, exCEO de Caloi: un servicio\u00a0 de intercambio de bicicletas con sistema de redistribuci\u00f3n libre, mediante el cual, las bicicletas son liberadas por medio de una aplicaci\u00f3n en el celular. Este modelo, denominado dockless<\/em>, prescinde de las estaciones obligatorias de parada: las bicicletas est\u00e1n equipadas con GPS y se las puede dejar en cualquier lugar luego de utilizarlas. El pr\u00f3ximo usuario debe desbloquearla utilizando el celular para leer el QRCode, que est\u00e1 estampado en la bici.<\/p>\n

La startup<\/em>, bautizada Yellow, se propone ofrecer a partir del mes de julio 20 mil bicicletas para trayectos breves en la ciudad de S\u00e3o Paulo, con la meta de llegar a 100 mil. \u201cLa idea de Yellow surgi\u00f3 en China, cuando viajamos all\u00e1 y utilizamos un servicio similar. Nos gusta mucho hacer benchmark<\/em>, que consiste en entender c\u00f3mo otras empresas solucionaron los problemas en otros pa\u00edses. Pero no nos agrada copiar. Nosotros desarrollamos la soluci\u00f3n partiendo de cero, teniendo en cuenta los aprendizajes de otras empresas y tambi\u00e9n nuestros propios valores\u201d, dice Freitas.<\/p>\n

El ecosistema evolucion\u00f3, pero las startups siguen orient\u00e1ndose tan s\u00f3lo hacia el mercado interno, sostiene Pinho, de la UFSCar<\/p><\/blockquote>\n

El \u00e9xito de estas nuevas empresas innovadoras no fue una sorpresa para algunos de los estudiosos del mundo corporativo. En Brasil finalmente se estar\u00eda asistiendo a un momento de \u201cmaduraci\u00f3n del ecosistema de innovaci\u00f3n\u201d, tal como lo define Moacir de Miranda, jefe del Departamento de la FEA-USP. \u201cAhora estamos entrando en el siglo XXI\u201d, afirma. Para el investigador, el mercado ha percibido que la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica del conocimiento es una cuesti\u00f3n de supervivencia. \u201cLas empresas est\u00e1n invirtiendo en el conocimiento como distintivo competitivo. Lo que se debat\u00eda hace 20 a\u00f1os ahora est\u00e1 empezando a suceder a gran escala\u201d.<\/p>\n

Para Miranda, el ingreso del sector privado al campo de la innovaci\u00f3n ser\u00eda uno de los factores principales para la creaci\u00f3n de un h\u00e1bitat propicio para las startups<\/em>. \u201cHace 10 a\u00f1os, las incubadoras de empresas eran, casi exclusivamente, iniciativas universitarias. Hoy en d\u00eda, grandes corporaciones financian incubadoras y coworkings<\/em>, generando unidades de negocios que intentan hacer innovaci\u00f3n disruptiva. Al asumir el protagonismo, el sector empresario le imprimi\u00f3 una nueva din\u00e1mica al sector\u201d, dice. El aumento del inter\u00e9s privado por la innovaci\u00f3n surgi\u00f3 a la par de la merma de la inversi\u00f3n p\u00fablica, como resultado de la crisis econ\u00f3mica.<\/p>\n

\u201cLa inversi\u00f3n en innovaci\u00f3n disminuy\u00f3 dram\u00e1ticamente a partir de 2014. Hoy se encuentra en el escal\u00f3n m\u00e1s bajo de los \u00faltimos 10 a\u00f1os\u201d, dice Miranda, refiri\u00e9ndose a los datos que informa la Financiadora de Estudios y Proyectos (Finep). Seg\u00fan el informe Indicadores nacionais de ci\u00eancia, tecnologia e inova\u00e7\u00e3o 2017<\/em>, del Ministerio de Ciencia, Tecnolog\u00eda, Innovaci\u00f3n y Comunicaciones (MCTIC), las inversiones del sector privado del pa\u00eds en I&D, entre 2014 y 2015, crecieron de 37.400 millones a 38.100 millones de reales, pese a la crisis econ\u00f3mica. La publicaci\u00f3n, que re\u00fane datos de la Investigaci\u00f3n de la Innovaci\u00f3n del IBGE (Pintec) y estudios efectuados por la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3mico (OCDE), esbozan un retrato sobre la innovaci\u00f3n en Brasil.<\/p>\n

Para el economista Marcelo Pinho, del Centro de Ciencias Exactas y Tecnolog\u00eda de la Universidad Federal de S\u00e3o Carlos (UFSCar) e investigador en las \u00e1reas de econom\u00eda industrial y econom\u00eda de la tecnolog\u00eda, la universidad cumple un rol destacado en la capacitaci\u00f3n de los futuros emprendedores, pero la estrategia tecnol\u00f3gica parte de la experiencia empresarial. Es en este punto que la mayor\u00eda de las startups<\/em> brasile\u00f1as cometer\u00eda su \u201cpecado original\u201d. \u201cLas empresas de base tecnol\u00f3gica brasile\u00f1as no suelen desarrollar innovaciones a escala global ni explorar mercados fuera del pa\u00eds\u201d, dice.<\/p>\n

A juicio Pinho, las empresas brasile\u00f1as generalmente operan en nichos, lo cual limita su crecimiento horizontal, es decir, la expansi\u00f3n en sus mercados de origen. La restricci\u00f3n en su posicionamiento de mercado generalmente est\u00e1 asociada a una estrategia tecnol\u00f3gica que no conduce a la innovaci\u00f3n primaria. \u201cEsas empresas suelen adoptar la reproducci\u00f3n de un negocio que ya fue desarrollado en el exterior\u201d. Por eso, \u00e9l no es tan optimista en lo que tiene que ver con el nivel actual de desarrollo de las startups<\/em> en el pa\u00eds.<\/p>\n

Seg\u00fan el investigador, como otros obst\u00e1culos para el crecimiento de las empresas se atenuaron en los \u00faltimos a\u00f1os \u2013con la multiplicaci\u00f3n de los esquemas privados de financiaci\u00f3n y una legislaci\u00f3n m\u00e1s favorable a la interfaz universidad-empresa mediante la creaci\u00f3n del Marco Legal de la Ciencia, Tecnolog\u00eda e Innovaci\u00f3n\u2013, se entiende que hubo una evoluci\u00f3n en el ecosistema. Sin embargo, las empresas de base tecnol\u00f3gica a\u00fan est\u00e1n enfocadas esencialmente en el mercado interno, un problema compartido con otras econom\u00edas perif\u00e9ricas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Comienzan a surgir las primeras startups<\/em> multimillonarias en Brasil","protected":false},"author":131,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[192],"tags":[294,303,312],"coauthors":[440],"class_list":["post-310215","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-tecnologia-es","tag-economia-es","tag-financiacion","tag-innovacion","position_at_home-sumario"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/310215","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/131"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=310215"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/310215\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":310224,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/310215\/revisions\/310224"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=310215"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=310215"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=310215"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=310215"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}