{"id":324566,"date":"2020-01-20T16:26:53","date_gmt":"2020-01-20T19:26:53","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/?p=324566"},"modified":"2020-01-20T16:26:53","modified_gmt":"2020-01-20T19:26:53","slug":"cesar-gon-en-el-sendero-de-la-transformacion-digital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/cesar-gon-en-el-sendero-de-la-transformacion-digital\/","title":{"rendered":"C\u00e9sar Gon: En el sendero de la transformaci\u00f3n digital"},"content":{"rendered":"

A los 23 a\u00f1os, luego de graduarse en la carrera de ingenier\u00eda en computaci\u00f3n en la Universidad de Campinas (Unicamp), C\u00e9sar Gon abri\u00f3 una startup<\/em> enfocada en el desarrollo de software<\/em> junto a dos compa\u00f1eros de la facultad, Bruno Gui\u00e7ardi y Fernando Matt, quienes contin\u00faan en la direcci\u00f3n de esa empresa. As\u00ed nac\u00eda en 1995 CI&T. \u201cEra un momento diferente, al comienzo de la internet comercial como herramienta de negocios en Brasil y en el mundo\u201d, recuerda Gon, que ahora tiene 47 a\u00f1os.<\/p>\n

La empresa prosper\u00f3, se internacionaliz\u00f3 y se convirti\u00f3 en una multinacional con oficinas en Estados Unidos, Canad\u00e1, Reino Unido, China y Jap\u00f3n. La compa\u00f1\u00eda, donde trabajan m\u00e1s de 2.800 personas, espera llegar a los mil millones de reales en ingresos en 2020 y fue elegida como la colaboradora principal de Google en el mundo entre 2014 y 2016.<\/p>\n

Hoy en d\u00eda, la oferta principal de CI&T ya no son software<\/em> elaborados a medida para clientes corporativos. \u201cHace dos a\u00f1os creamos una metodolog\u00eda a la que bautizamos Transformaci\u00f3n Lean Digital, para ayudar a las marcas nacidas en el siglo XX a adecuarse al ambiente de negocios del siglo en curso\u201d. En esta entrevista que concediera en el Prisma, tal el nombre del edificio donde se encuentra la sede de la compa\u00f1\u00eda en Campinas (S\u00e3o Paulo), Gon explica la nueva propuesta de negocio de la empresa y relata los secretos de la trayectoria de una startup<\/em> brasile\u00f1a que se transform\u00f3 en una empresa global.<\/p>\n

\u00bfDe qu\u00e9 se trata la Transformaci\u00f3n Lean Digital que ustedes ofrecen al mercado?<\/strong>
\nEl objetivo de esta propuesta consiste en la modificaci\u00f3n de procesos y la cultura de los ambientes corporativos de las grandes marcas que nacieron en el siglo XX, para que dispongan de la agilidad requerida en la era digital del siglo XXI. Queremos ayudar a las corporaciones en esa labor de transformaci\u00f3n, sum\u00e1ndoles un valor capaz de generar impacto en los negocios. Ninguna empresa, por m\u00e1s exitosa que haya sido en el pasado, podr\u00e1 prescindir de tener que redise\u00f1arse seg\u00fan la perspectiva del cliente. No es por nada que los presidentes de las mayores compa\u00f1\u00edas del mundo entienden a la transformaci\u00f3n digital como un desaf\u00edo cultural, y no solo tecnol\u00f3gico.<\/p>\n

\u00bfEn qu\u00e9 se basa esa metodolog\u00eda?<\/strong>
\nEsta metodolog\u00eda se apoya en tres elementos: una modificaci\u00f3n de la forma en que la empresa dise\u00f1a y construye soluciones digitales basadas en la filosof\u00eda Lean [lea la explicaci\u00f3n m\u00e1s adelante<\/em>]; la transformaci\u00f3n de su sistema administrativo mediante la adopci\u00f3n de ciclos cortos de aprendizaje; y el redise\u00f1o del modelo de liderazgo, sin temor a equivocarse. Estos tres componentes configuran la transformaci\u00f3n digital de la compa\u00f1\u00eda, que pasar\u00e1 a ser m\u00e1s r\u00e1pida e innovadora y estar\u00e1 enfocada en el cliente. Obviamente, eso conduce al \u00e1rea de la tecnolog\u00eda. No es posible competir en el mundo moderno sin que el software<\/em> y la informaci\u00f3n sean el coraz\u00f3n del negocio. Pero es necesario ir m\u00e1s all\u00e1 de la tecnolog\u00eda y promover un cambio cultural y tambi\u00e9n del modo de pensar.<\/p>\n

Presente en Brasil, Estados Unidos, Canad\u00e1, el Reino Unido, China y Jap\u00f3n, la compa\u00f1\u00eda espera llegar a los mil millones en ingresos en 2020<\/p><\/blockquote>\n

\u00bfPor qu\u00e9 para las marcas es importante hacer esa transici\u00f3n?<\/strong>
\nEn el siglo XXI, la competencia entre las empresas est\u00e1 enfocada obsesivamente en la velocidad con la que, a partir del an\u00e1lisis de datos, entendemos, atendemos y sorprendemos al cliente. Pero las grandes corporaciones son lentas por naturaleza y no est\u00e1n preparadas para esta realidad. Ellas miran a su lado y contemplan a Amazon, a Google o a Apple, que ya nacieron en un \u00e1mbito digital y son mucho m\u00e1s veloces que ellas.<\/p>\n

\u00bfSe tratar\u00eda no solo de un tema de adaptaci\u00f3n a las nuevas tecnolog\u00edas sino de acordar una nueva relaci\u00f3n con los consumidores?<\/strong>
\nSin duda. La forma en que nos relacionamos con las marcas es radicalmente diferente a lo que era hace 10 a\u00f1os. Nuestros anhelos son m\u00e1s vol\u00e1tiles, tenemos menos apego a lo tradicional. Necesitamos saber si tal marca resuelve nuestros problemas, si nos entiende y nos trata de manera \u00fanica. La \u00fanica salida posible es conectarse fehacientemente con esa volatilidad, con esa incertidumbre.<\/p>\n

\u00bfEn qu\u00e9 se inspiraron para concebir esa propuesta?<\/strong>
\nEl m\u00e9todo Lean surge a partir del t\u00e9rmino \u201csobrio\u201d, en ingl\u00e9s, y su origen fueron las l\u00edneas de producci\u00f3n de la automotriz japonesa Toyota en los a\u00f1os 1980. Propon\u00eda la implementaci\u00f3n de un flujo de procesos m\u00e1s simplificado, en pos de reducir el desperdicio de recursos \u2013materiales, tiempo, mano de obra, etc.\u2013 y un aumento del valor agregado al cliente. Nosotros nos inspiramos en ese m\u00e9todo para ampliar las competencias digitales de los clientes.<\/p>\n

En la pr\u00e1ctica, \u00bfc\u00f3mo se realiza esa transici\u00f3n?<\/strong>
\nEl programa es a largo plazo, pero con metas cortas. Queremos que la empresa aprenda a pensar en ciclos de negocio menores, de tres meses de duraci\u00f3n. \u00bfQu\u00e9 puede hacerse en ese lapso? Modificar la din\u00e1mica de aprendizaje de las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n

\u00bfPodr\u00eda brindarnos ejemplos de un cliente que est\u00e9 atravesando ese proceso?<\/strong>
\nNuestra cartera en Brasil cuenta con 30 corporaciones de gran porte, entre las cuales figuran Coca-Cola, Ita\u00fa, Ra\u00edzen y Cielo. En Coca-Cola estamos ayudando a implementar un conjunto de principios para modificar la forma en que se organiza, se conecta con el p\u00fablico y resuelve los problemas de los consumidores. Eso significa acortar el ciclo de lanzamientos, pasando de dos o tres a\u00f1os a tres o cuatro meses.<\/p>\n

\u00bfLa empresa ya lanz\u00f3 productos en ese curso de innovaci\u00f3n?<\/strong>
\nAs\u00ed es. El primero fue una l\u00ednea de jugos familiares, que lleg\u00f3 al mercado junto con herramientas digitales que recopilan datos sobre la receptividad del producto. El segundo fue un refresco natural, una categor\u00eda novedosa en el mundo. En el fondo, no se desea crear productos masivos, como la Coca Zero, sino entender los h\u00e1bitos de cada consumidor. Si Coca-Cola logra convertirse en una m\u00e1quina de entendimiento, experimentos y lanzamientos, con una cultura guiada por datos, se tornar\u00e1 m\u00e1s inteligente y cercana al consumidor.<\/p>\n

\"\"

L\u00e9o Ramos Chaves<\/span><\/a> Campinas (SP) es la sede de uno de los cuatro centros de desarrollo de CI&T en el mundoL\u00e9o Ramos Chaves<\/span><\/p><\/div>\n

CI&T tambi\u00e9n atraves\u00f3 un proceso de transformaci\u00f3n desde que fue creada, \u00bfcierto?<\/strong>
\nLa empresa naci\u00f3 en 1995 enfocada en la ingenier\u00eda de software<\/em> cuando despuntaba internet comercial como herramienta de negocios. Vislumbramos a internet como una puerta de entrada y nos especializamos en tecnolog\u00edas espec\u00edficas. Nuestro target<\/em> era el mercado nacional. Ese primer cap\u00edtulo de nuestra historia dur\u00f3 alrededor de 10 a\u00f1os. A continuaci\u00f3n, comenz\u00f3 el proceso de internacionalizaci\u00f3n.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo fue la transici\u00f3n de una <\/strong>startup enfocada en Brasil a una empresa global?<\/strong>
\nEn los a\u00f1os 2000, todo aquel que quisiera participar en el juego de la industria de la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n a nivel global necesitaba disponer de un sello de clasificaci\u00f3n como fabricante de software<\/em> denominado CMMI [la sigla para Modelo Integrado de Madurez en Capacidad]. Fuimos la primera empresa brasile\u00f1a que lo obtuvo, en 2004. A partir de ah\u00ed, pudimos firmar contratos en Estados Unidos.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo ocurri\u00f3?<\/strong>
\nLlegamos all\u00e1 con la oferta de software<\/em> personalizado, pero el ambiente de negocios, principalmente en el Valle del Silicio, emit\u00eda se\u00f1ales de que ese era un modelo pasado de moda. La industria del futuro era la de la innovaci\u00f3n. Era necesario dominar un conjunto de tecnolog\u00edas y descubrir c\u00f3mo podr\u00edan generar disrupci\u00f3n en empresas y consumidores. El negocio ya no se reduc\u00eda a quedarse sentado aguardando la demanda. Era necesario tentar al cliente con oportunidades tecnol\u00f3gicas y proponer soluciones e innovaciones. En esa \u00e9poca, alrededor de 2006, empezaron a surgir las redes sociales, los smartphones<\/em>, la computaci\u00f3n en nube y todo el arsenal del big data.<\/p>\n

Esas fuerzas cambiaron lo que se pod\u00eda hacer con la tecnolog\u00eda desde la \u00f3ptica del consumidor.<\/strong>
\nClaramente. Pasamos a tener miles de millones de personas que con un dispositivo que cabe en el bolsillo estaban conectadas a trav\u00e9s de las redes sociales, generando miles de millones de datos. Tambi\u00e9n se produjo una ca\u00edda del costo computacional y surgieron las t\u00e9cnicas de inteligencia artificial. Eso alter\u00f3 el juego. Ya no era conveniente dise\u00f1ar software<\/em> como antes. Las posibilidades eran diferentes.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se adaptaron a esa coyuntura?<\/strong>
\nDesburocratizamos la forma de producir software<\/em> y generamos otra oferta de valor para el mercado. Trascendimos el modelo de negocio por especificaci\u00f3n y dise\u00f1o t\u00e9cnico y pasamos a trabajar conectados con los problemas del cliente. El equipo de ingenier\u00eda se acerc\u00f3 al equipo de negocios. De manera proactiva, les present\u00e1bamos a los clientes posibilidades tecnol\u00f3gicas que permitieran generar activos digitales y experiencias. Ese fue el segundo cap\u00edtulo de CI&T, que dur\u00f3 hasta 2017, cuando creamos la propuesta de Transformaci\u00f3n Lean Digital.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo encaja el Prisma, la sede de la empresa en Campinas, en esta nueva etapa?<\/strong>
\nEl Prisma es un espacio de cocreaci\u00f3n de transformaci\u00f3n digital que se inaugur\u00f3 en 2016. Parte del cambio cultural que proponemos pasa por la creaci\u00f3n de ambientes colaborativos, donde la gente intercambia ideas y liberan lo que nosotros denominamos inteligencia colectiva. Se necesita desmontar f\u00edsicamente los ambientes corporativos circunspectos y generar nuevos espacios con menos s\u00edmbolos de poder y jerarqu\u00eda, algo que ya est\u00e1 ocurriendo en el Valle del Silicio. En los pr\u00f3ximos meses vamos a inaugurar un segundo Prisma de CI&T en California.<\/p>\n

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L\u00e9o Ramos Chaves<\/span><\/a> El edificio que alberga la sede central de la empresa, inaugurado en 2016, dispone de ambientes que estimulan la cocreaci\u00f3nL\u00e9o Ramos Chaves<\/span><\/p><\/div>\n

\u00bfEsa va a ser la unidad de negocios de CI&T en Estados Unidos?<\/strong>
\nAs\u00ed es. All\u00e1 estamos atendiendo a Motorola, Johnson & Johnson y Google, entre otros clientes. Para Google, ideamos software<\/em> de finanzas y marketing<\/em>, pero nuestra relaci\u00f3n es como colaboradores, espec\u00edficamente en aprendizaje de m\u00e1quina y computaci\u00f3n en la nube.<\/p>\n

\u00bfEn qu\u00e9 mercados est\u00e1 presente CI&T?<\/strong>
\nEstamos en Estados Unidos, Canad\u00e1, China, Jap\u00f3n y en Europa, especialmente en Inglaterra. La mitad de nuestra facturaci\u00f3n, que lleg\u00f3 a m\u00e1s de 600 millones de reales en 2018, se genera en Brasil y el resto en el exterior, principalmente en Estados Unidos, que representa alrededor del 85% de los ingresos internacionales. Aqu\u00ed, la totalidad de la cartera se circunscribe a la transformaci\u00f3n digital, pero en el exterior esa oferta representa el 65% del total, y el resto son contratos volcados a la innovaci\u00f3n. Dentro de dos a\u00f1os tendremos el 100% de nuestra cartera en esa propuesta de valor.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 tal marcha el crecimiento de la empresa?<\/strong>
\nEn los \u00faltimos 15 a\u00f1os duplicamos nuestro tama\u00f1o cada tres a\u00f1os, en promedio, y queremos llegar a los mil millones de reales en 2020, manteniendo m\u00e1s del 50% del negocio en el exterior. El mercado externo es un juego competitivo, dado que Estados Unidos es la primera divisi\u00f3n de nuestra industria. Tenemos que ganar el partido all\u00ed.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo est\u00e1 estructurado el sector de I&D?<\/strong>
\nEn el \u00e1mbito digital, el enfoque tradicional de I&D, donde uno dispone de un laboratorio con varios doctores desconectados de la realidad del cliente, creando cosas de valor, es absolutamente anacr\u00f3nico. Cuando se intenta hallar el \u00e1rea de I&D de Google o de Amazon, resulta imposible. Cada ingeniero de Google constituye una c\u00e9lula de innovaci\u00f3n. De esa manera es como me gusta pensar en CI&T. La palabra I&D nunca se aplic\u00f3 a la industria del software<\/em>. Y como toda industria se est\u00e1 transformando en industria de software<\/em>, eso se aplica cada vez menos.<\/p>\n

Entonces, \u00bfcu\u00e1l es la funci\u00f3n de los centros de desarrollo de CI&T?<\/strong>
\nEsos centros, que est\u00e1n emplazados en Campinas, Belo Horizonte, Tokio, en Jap\u00f3n y Nimbo, en China, concentran procesos intensivos de capital humano para la producci\u00f3n de las plataformas digitales de los clientes, tales como aplicaciones, portales de e-commerce<\/em>, bases de datos para big data<\/em> y analytics<\/em>. Belo Horizonte es nuestro hub<\/em> de exportaciones enfocado en tecnolog\u00edas y servicios remotos destinados a Estados Unidos. Campinas se concentra en las \u00e1reas financiera, minorista y de comercio electr\u00f3nico. Los centros de China y Jap\u00f3n desarrollan tecnolog\u00edas para smartphones<\/em> y comercio electr\u00f3nico. Contamos con otras seis unidades de negocio. En total, contamos con m\u00e1s de 2.800 empleados, 120 de ellos en Estados Unidos, 100 en China, 40 en Jap\u00f3n y unos 10 en Europa.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1nto invierten ustedes en innovaci\u00f3n y cu\u00e1l es el tama\u00f1o del equipo que se dedica a ello?<\/strong>
\nNo podr\u00eda responder eso. Recientemente, Google, Facebook y las empresas del Valle del Silicio anunciaron que ya no exigir\u00e1n el diploma de ingeniero. Aqu\u00ed en CI&T ya hace tiempo que nuestros procesos de seducci\u00f3n de talentos son hands on<\/em>, una expresi\u00f3n en ingl\u00e9s que quiere decir \u201cven aqu\u00ed, trabaja con nosotros, desarrolla soluciones y vemos si tiene sentido que trabajemos juntos\u201d.<\/p>\n

\u00bfEl diploma entonces no marca una diferencia?<\/strong>
\nNuestras contrataciones tienen poco que ver con un diploma, si bien gran parte de los colaboradores provienen de la Unicamp y de la USP [Universidad de S\u00e3o Paulo]. Pero ese no es el punto de partida. En los procesos de selecci\u00f3n, priorizamos las habilidades, la velocidad de aprendizaje y la capacidad de colaboraci\u00f3n de los postulantes en un \u00e1mbito de trabajo multicultural, con respeto por la diversidad. Para nosotros eso es lo que importa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"El fundador de la multinacional CI&T se refiere a los retos que afrontan las empresas fundadas en el siglo XX para adaptarse al ambiente digital","protected":false},"author":23,"featured_media":324567,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[183,192],"tags":[288],"coauthors":[116],"class_list":["post-324566","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-entrevista-es","category-tecnologia-es","tag-computacion"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/324566","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/23"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=324566"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/324566\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":324579,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/324566\/revisions\/324579"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/324567"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=324566"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=324566"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=324566"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=324566"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}