La administradora de empresas Rafaela Ferreira Mani\u00e7oba, integrante del grupo de investigaci\u00f3n, asisti\u00f3 a algunas de las entrevistas. Observ\u00f3 que muchos de los entrevistados se negaban a hablar de errores y les costaba abrirse. Otros, en sus testimonios, dejaban traslucir incomprensi\u00f3n (\u201cel board <\/em>[la junta directiva] nunca nos brind\u00f3 su apoyo\u201d), decepci\u00f3n (\u201clos directores nos dec\u00edan que pod\u00edamos experimentar, pero luego se quejaban de los costos y la demora) e incertidumbre al respecto de la propia carrera profesional.<\/p>\n Es bueno contar con una planificaci\u00f3n flexible y estar atentos a las oportunidades, dice Andr\u00e9 Ferrarese, de Tupy<\/p><\/blockquote>\n \u201cUna directora de innovaci\u00f3n de una compa\u00f1\u00eda del \u00e1rea de la salud fue reubicada en un puesto menos calificado de otro sector\u201d, relata la investigadora. \u201cSinti\u00f3 que eso era un castigo debido a que la prueba de concepto de un proyecto fallido hab\u00eda resultado m\u00e1s cara de lo previsto. El resultado no les gust\u00f3 a algunas personas.\u201d<\/p>\n La conclusi\u00f3n a la que arribaron Gomes y su equipo indica que el malestar y el malentendido fueron fruto en primer lugar de una confusi\u00f3n entre los conceptos de error y falla. \u201cUn error es cuando s\u00e9 qu\u00e9 hacer y qu\u00e9 resultado esperar, pero, por alguna raz\u00f3n, el trabajo no sali\u00f3 como yo quer\u00eda\u201d, define Gomes, quien tambi\u00e9n es vicedirector de Bridge: Gesti\u00f3n de Ecosistemas para Transiciones Sostenibles, uno de los Centros de Investigaci\u00f3n, Innovaci\u00f3n y Difusi\u00f3n (Cepid) apoyados por la FAPESP.<\/p>\n \u201cUna falla es cuando no s\u00e9 qu\u00e9 hacer, planteo una hip\u00f3tesis y la pruebo, pero el resultado es inferior al esperado\u201d, dice. \u201cLa falla forma parte de la experimentaci\u00f3n, cuando no sabemos bien lo que puede suceder ni cu\u00e1nto va a tardar en conseguirse el resultado deseado\u201d. Su investigaci\u00f3n demostr\u00f3 que interpretar la falla, en principio inevitable, como un error que podr\u00eda evitarse puede dar lugar a sanciones innecesarias y a desalentar la b\u00fasqueda de innovaciones radicales. Diferenciar el error de la falla es la primera de las cuatro etapas del proceso de innovaci\u00f3n radical elaborado por el grupo de la USP (v\u00e9ase el recuadro inferior<\/em>).<\/p>\n \u201cLa incertidumbre siempre est\u00e1 presente\u201d, reconoce el administrador de empresas Henrique Pereira, gerente de innovaci\u00f3n del grupo empresario A\u00e7o Cearense, con sede en Fortaleza, capital del estado brasile\u00f1o de Cear\u00e1, que opera en los sectores sider\u00fargico, metal\u00fargico, forestal y log\u00edstico. Ni esta ni otras empresas consultadas para la elaboraci\u00f3n de este reportaje participaron en la investigaci\u00f3n de la USP. \u201cUna empresa que nosotros contratamos tard\u00f3 en probar una tecnolog\u00eda que nos interesaba y luego nos solicit\u00f3 que congelemos el proyecto durante algunos meses. As\u00ed y todo, el capital perdido por el retraso siempre genera conocimiento sobre lo que no hay que hacer.\u201d<\/p>\n Para evitar invertir tiempo y dinero en forma innecesaria, Pereira busca probar las hip\u00f3tesis lo m\u00e1s r\u00e1pido posible, analizar los resultados y, cuando sale mal, formular otro plan hasta encontrar el camino m\u00e1s eficiente. \u201cTenemos 24 hornos y utilizamos solamente tres para experimentaciones. Nunca ampliamos una soluci\u00f3n hasta estar seguros de que va a funcionar\u201d, dice. Las empresas del grupo asumen los riesgos de la innovaci\u00f3n a la par de preocuparse por su supervivencia, mediante la fabricaci\u00f3n de productos simples, las llamadas commodities<\/em>.<\/p>\n EVE\u2009\/\u2009Embraer<\/span>Representaci\u00f3n gr\u00e1fica del coche a\u00e9reo dise\u00f1ado por EmbraerEVE\u2009\/\u2009Embraer<\/span><\/p><\/div>\n Incluso si las hip\u00f3tesis de trabajo son correctas, las pruebas han sido un \u00e9xito y la ampliaci\u00f3n de la escala de producci\u00f3n funciona bien, siempre puede ocurrir lo que el grupo de la USP denomina como fallo profundo: cuando el problema solo se descubre a\u00f1os despu\u00e9s del lanzamiento del producto que se origin\u00f3 a partir de la investigaci\u00f3n. Fue lo que sucedi\u00f3 en el caso de la empresa de biotecnolog\u00eda citada por Gomes y ya les ha ocurrido a empresas fabricantes de autom\u00f3viles, medicamentos y aparatos electr\u00f3nicos. El investigador pone como ejemplo al fabricante de aeronaves Boeing y sus nuevos modelos 737-MAX. \u201cRecientemente, la compa\u00f1\u00eda tuvo que revisar la ingenier\u00eda de aviones que ya se hab\u00edan vendido y llevaban a\u00f1os volando\u201d, relata.<\/p>\n Oportunidades La empresa Tupy, fundada en 1938 en el municipio de Joinville (Santa Catarina) vivi\u00f3 una situaci\u00f3n similar. Al venderles generadores de energ\u00eda alimentados con biog\u00e1s a los productores rurales, los ingenieros de la empresa notaron las dificultades que les planteaba la operaci\u00f3n del equipo y detectaron una oportunidad de negocio. Gracias a un trabajo conjunto con otras \u00e1reas, surgieron las bioplantas, equipos de gran porte fabricados y gestionados por la compa\u00f1\u00eda que procesan esti\u00e9rcol porcino y av\u00edcola, recogido dos veces al d\u00eda, y producen fertilizantes, electricidad y biometano, que se utiliza como combustible en los camiones de los productores rurales.<\/p>\n La firma opera una planta en Toledo, en el oeste del estado de Paran\u00e1, que asiste a 27 criadores de 65.000 cerdos, y tiene prevista la instalaci\u00f3n de otras dos, una en Divin\u00f3polis, en el estado de Minas Gerais, para abastecer a una granja av\u00edcola, y otra en Seara [Santa Catarina], para el procesamiento de los residuos generados por 200.000 cerdos y 1,7 millones de aves.<\/p>\n Tras desempe\u00f1arse durante 30 a\u00f1os como l\u00edder de equipos de innovaci\u00f3n en Aracruz y Suzano, dos grandes empresas productoras de papel y celulosa, el ingeniero agr\u00f3nomo Fernando Bertolucci, actualmente al frente de la recientemente creada consultora Inovitae, de S\u00e3o Paulo, hace hincapi\u00e9 en el hecho de que no siempre se alcanza de inmediato el objetivo anhelado.<\/p>\n Las disputas internas y boicots a las nuevas ideas ocurren todo el tiempo, advierte Bruno Moreira, de Inventta<\/p><\/blockquote>\n En su paso por Suzano, particip\u00f3 en el desarrollo de un nuevo producto llamado fluff, hecho con celulosa de fibra corta obtenida de la madera de eucalipto. Este material, utilizado para fabricar pa\u00f1ales y hasta entonces producido solamente con celulosa de fibra larga procedente de con\u00edferas, transporta la orina hasta un pol\u00edmero absorbente. \u201cCuando estuvo listo, en 2020, lo enviamos a los fabricantes de pa\u00f1ales, pero las pruebas no resultaron satisfactorias\u201d, cuenta. \u201cNo nos sorprendi\u00f3 para nada. Hab\u00edamos previsto ese problema, pero no ten\u00edamos manera de resolverlo solos y necesit\u00e1bamos interactuar con nuestros potenciales clientes para aprender con ellos.\u201d<\/p>\n Con base en los comentarios de los fabricantes de pa\u00f1ales sobre lo que no hab\u00eda funcionado, el equipo de innovaci\u00f3n reanud\u00f3 las investigaciones hasta obtener, dos a\u00f1os m\u00e1s tarde, una segunda versi\u00f3n, que satisfizo las exigencias de los clientes. \u201cAhora la celulosa de fibra corta posee propiedades similares a las de fibra larga y un precio competitivo\u201d, celebra Bertolucci.<\/p>\n En 20 a\u00f1os trabajando como consultor de gesti\u00f3n de proyectos de innovaci\u00f3n, el ingeniero mecatr\u00f3nico Bruno Moreira, de Inventta, una empresa de consultor\u00eda de Campinas, en el interior paulista, not\u00f3 que los gerentes de las \u00e1reas de innovaci\u00f3n alientan expectativas, pero a menudo no destinan luego los fondos suficientes como para que sus equipos puedan concretarlas. En una empresa qu\u00edmica que asesor\u00f3, los directores del \u00e1rea de negocios no estaban interesados en invertir en innovaci\u00f3n. Por ese motivo los proyectos se volvieron menos ambiciosos, porque la exigencia de resultados inmediatos era muy grande.<\/p>\n Moreira les expuso el problema, escuch\u00f3 a todos los implicados y ayud\u00f3 a implementar otro modelo de gesti\u00f3n: cada proyecto de corto plazo destinar\u00eda el 10 % de su presupuesto a financiar los de largo plazo. En tres a\u00f1os, la empresa logr\u00f3 conciliar los proyectos de innovaci\u00f3n m\u00e1s sencillos y los m\u00e1s complejos.<\/p>\n Raphael Gaillarde\u2009\/\u2009Gamma-Rapho v\u00eda Getty Images<\/span>El Viagra, pensado para un uso y utilizado para otroRaphael Gaillarde\u2009\/\u2009Gamma-Rapho v\u00eda Getty Images<\/span><\/p><\/div>\n Otro problema: \u201cLas disputas internas y el boicot a las nuevas ideas ocurren todo el tiempo\u201d, advierte. Uno de sus alumnos identific\u00f3 una oportunidad de innovaci\u00f3n que podr\u00eda ahorrarle algunos millones de reales por mes a una empresa de log\u00edstica. Sin embargo, el responsable del sector al que le present\u00f3 su idea lo reprendi\u00f3 y le dijo que no la tendr\u00eda en cuenta; si lo hac\u00eda, arguy\u00f3, pod\u00edan despedirlo por no haber visto \u00e9l mismo la soluci\u00f3n que le apuntaba el novato.<\/p>\n Cuando promueve las charlas para evaluar proyectos que terminaron en decepci\u00f3n, Moreira hace hincapi\u00e9 en que el objetivo es aprender de esa situaci\u00f3n y evitar nuevas fallas, sin se\u00f1alar culpables ni permitir que los participantes lo hagan. \u201cEs importante escuchar la opini\u00f3n de quienes se oponen a las ideas, porque pueden tener raz\u00f3n\u201d, dice.<\/p>\n Adem\u00e1s de escuchar, un responsable de innovaci\u00f3n precisa conversar siempre con todos, en todo momento. Esto es fundamental para aliviar la presi\u00f3n por plazos y resultados y para que el resto de las \u00e1reas de la empresa puedan recibir y continuar el trabajo. \u201cMuchos proyectos no llegan al mercado debido a la falta de comunicaci\u00f3n y de sinton\u00eda entre los equipos de innovaci\u00f3n, producci\u00f3n y mercadeo, que deben cooperar\u201d, dice la administradora de empresas Anapatr\u00edcia Morales Vilha, de la Universidad Federal del ABC (UFABC) y asesora de la Direcci\u00f3n Cient\u00edfica de la FAPESP para el \u00e1rea de innovaci\u00f3n.<\/p>\n El di\u00e1logo tambi\u00e9n evita que los fracasos se acumulen. \u201cHace unos dos a\u00f1os\u201d, relata Moreira, \u201cuna empresa invirti\u00f3 mucho en un proyecto y todo sali\u00f3 mal. El coordinador era un miembro del directorio y no aprovech\u00f3 esa circunstancia para evaluar lo que hab\u00eda sucedido. Ese silencio gener\u00f3 un gran malestar y cristaliz\u00f3 la idea de que no podr\u00edan hacer nada m\u00e1s e impuso resistencia a cualquier otra iniciativa en materia de innovaci\u00f3n.\u201d<\/p>\n Bertolucci, de Inovitae, a\u00f1ade: \u201cLa innovaci\u00f3n solo puede progresar con un equipo motivado, que no tenga miedo de levantar la mano y decir \u2018no es de esta manera\u2019, \u2018es err\u00f3neo\u2019 o \u2018me equivoqu\u00e9\u2019. Y Morales Vilha lo resume as\u00ed: \u201cLa cultura de la innovaci\u00f3n no es compatible con la cultura del temor.\u201d<\/p>\n Suzano | Paulo Altafin\u2009\/\u2009Ra\u00edzen | Eduardo Cesar\u2009\/\u2009Revista Pesquisa FAPESP<\/span>La celulosa fluff de Suzano; tanques para la producci\u00f3n de etanol de segunda generaci\u00f3n, de Ra\u00edzen, y el asa\u00ed, la base de ciertos cosm\u00e9ticos de NaturaSuzano | Paulo Altafin\u2009\/\u2009Ra\u00edzen | Eduardo Cesar\u2009\/\u2009Revista Pesquisa FAPESP<\/span><\/p><\/div>\n Las perspectivas \u201cEn Brasil, todav\u00eda son pocas las compa\u00f1\u00edas que invierten en innovaci\u00f3n radical\u201d, dice Gomes. Y a continuaci\u00f3n cita algunas de ellas: \u201cTenemos a Weg, en el \u00e1rea de motores, a Natura que produce cosm\u00e9ticos derivados de la biodiversidad brasile\u00f1a, a Ra\u00edzen con el etanol de segunda generaci\u00f3n, a Embraer con el eVTOL [coche volador]\u201d (lea en <\/em>Pesquisa FAPESP, ediciones n\u00ba 329<\/a> y 337<\/a><\/em>).<\/p>\n No solo es en Brasil que promover la innovaci\u00f3n radical constituye todo un desaf\u00edo. La administradora de empresas y docente Renate Kratochvil, de la Escuela de Econom\u00eda de Estocolmo, en Suecia, realiz\u00f3 117 entrevistas con 37 directores de grandes empresas de ese pa\u00eds entre 2019 y 2023, y en un art\u00edculo publicado en enero en la revista Research Policy<\/em>, present\u00f3 su conclusi\u00f3n: \u201cLos l\u00edderes estrat\u00e9gicos tienden a decantarse por la innovaci\u00f3n incremental en detrimento de la innovaci\u00f3n radical, no por escasez de ideas, sino por miedo al fracaso.\u201d<\/p>\n Con base en un an\u00e1lisis de las empresas innovadoras que operan en Brasil, el equipo de la FEA-USP elabor\u00f3 un modelo de gobernanza de errores en proyectos de innovaci\u00f3n radical dividido en cuatro etapas, tal y como se lo describe en el art\u00edculo publicado en la revista Research Policy<\/em>.<\/p>\n La primera es la del reconocimiento, cuando se determina que un error es diferente a una falla y se buscan las v\u00edas apropiadas para la planificaci\u00f3n y la evaluaci\u00f3n de los proyectos de innovaci\u00f3n, no solo en lo que tiene que ver con los costos, plazos y resultados, sino tambi\u00e9n en otras \u00e1reas. \u201cLa innovaci\u00f3n radical es un marat\u00f3n\u201d, enfatiza Leonardo Gomes, l\u00edder del estudio. \u201cNo se la puede abordar con el aliento de una carrera de 100 metros.\u201d<\/p>\n La segunda es la llamada emancipaci\u00f3n conceptual, cuando el director de innovaci\u00f3n define las nuevas formas de planificaci\u00f3n y gesti\u00f3n de los proyectos, asume los riesgos y les ense\u00f1a a los miembros de la alta administraci\u00f3n a tener paciencia con las eventuales fallas. \u201cEl gestor de la innovaci\u00f3n debe lidiar con las expectativas de su equipo, las de las otras \u00e1reas y las del alto mando, explic\u00e1ndoles que el proyecto no est\u00e1 exento de incertidumbre y, por lo tanto, puede que no salga bien\u201d, recomienda el administrador de empresas Felipe Borini, del grupo de la USP.<\/p>\n La tercera es la de la comprensi\u00f3n, que incluye reglas sobre c\u00f3mo evitar y gestionar las fallas y tejer una red de aliados, dentro y fuera de la empresa, que apoyen las nuevas reglas. \u201cLas colaboraciones con otras empresas o centros de investigaci\u00f3n deben establecerse prest\u00e1ndoles mucha atenci\u00f3n, definiendo los derechos y deberes de cada parte, porque son mundos distintos, con ritmos y objetivos diferentes\u201d, comenta Anapatr\u00edcia Morales Vilha, de la UFABC.<\/p>\n En esta etapa, se hace hincapi\u00e9 en la incertidumbre y en la importancia de tolerar las decepciones, ya que es dif\u00edcil predecir los movimientos de los competidores y del mercado. \u201cCuando una empresa falla, todav\u00eda tiene la posibilidad de recuperarse y adelant\u00e1rsele a quien moment\u00e1neamente tiene la soluci\u00f3n ganadora\u201d, dice Gomes. \u201cHace a\u00f1os, la empresa IBM lanz\u00f3 un nuevo tipo de monitor de computadoras y construy\u00f3 una f\u00e1brica. Otra pantalla de una empresa competidora result\u00f3 ser mejor, pero IBM lanz\u00f3 al mercado una tercera y domin\u00f3 el mercado. Petrobras tambi\u00e9n persever\u00f3 y tuvo la capacidad de aprender hasta convertirse en una de las empresas m\u00e1s grandes del mundo en materia de prospecci\u00f3n petrolera en aguas profundas.\u201d<\/p>\n El cuarto paso es la incorporaci\u00f3n de nuevas directrices para encarar la innovaci\u00f3n radical, con pr\u00e1cticas m\u00e1s adecuadas a los proyectos de este tipo que permitan aprender a partir de los errores, los retrasos y los costos inesperados. \u201cPara evitar la exigencia de resultados es bueno equilibrar la cartera de proyectos, incluyendo opciones radicales e incrementales, para contar siempre con resultados de corto plazo para ofrecerle a la alta administraci\u00f3n\u201d, sugiere Ferrarese, de Tupy. Los proyectos que no arriban a los resultados esperados podr\u00edan archivarse y reevaluarse meses o a\u00f1os m\u00e1s tarde, con otras perspectivas.<\/div>\n Este art\u00edculo sali\u00f3 publicado con el t\u00edtulo \u201cFracasamos. \u00bfY ahora qu\u00e9?<\/strong>\u201d en la edici\u00f3n impresa n\u00b0 352 de junio de 2025. <\/p>\n Proyecto Art\u00edculos cient\u00edficos![\"\"](\"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/RPF-inovacao-carro-aereo-2025-06-1140.jpg\")
\n<\/strong>\u201cEs obvio que no todos los proyectos de innovaci\u00f3n saldr\u00e1n bien\u201d, se\u00f1ala el ingeniero mec\u00e1nico Andr\u00e9 Ferrarese, director de Investigaci\u00f3n y Desarrollo de la empresa metalmec\u00e1nica Tupy, con sede en el estado brasile\u00f1o de Santa Catarina, quien anteriormente trabaj\u00f3 21 a\u00f1os en Mahle, otra gran empresa autopartista, en Brasil y en Alemania. \u201cEs bueno tener una planificaci\u00f3n flexible y estar atentos a las oportunidades que van surgiendo en el camino\u201d, recomienda, recordando el caso de las notas adhesivas popularmente conocidas por la marca comercial Post-it. El producto, desarrollado por la compa\u00f1\u00eda multinacional 3M a finales de los a\u00f1os 1960 para utilizarse como un adhesivo industrial, result\u00f3 ser un fracaso porque no pegaba bien. Hasta que alguien se dio cuenta de que los papelitos con pegamento d\u00e9bil pod\u00edan servir como marcadores de p\u00e1ginas sin dejar residuos. La novedad se difundi\u00f3 entre las secretarias, que impusieron su uso y resucitaron la innovaci\u00f3n. Otro ejemplo es el Viagra, un medicamento inicialmente dise\u00f1ado para el tratamiento de enfermedades card\u00edacas y posteriormente redirigido para mitigar la disfunci\u00f3n er\u00e9ctil.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/RPF-inovacao-viagra-2025-06-800.jpg\")
![\"\"](\"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/rpg-gestao-da-inovacao-2025-06-montagem-1140.jpg\")
\n<\/strong>Adem\u00e1s de mostrar c\u00f3mo deshacer equ\u00edvocos conceptuales, como el de confundir entre error y falla, y proponer estrategias de gobernanza de la innovaci\u00f3n, el grupo de la USP busca la manera de ampliar la cantidad de empresas que se aventuren en proyectos audaces y de largo aliento, en lugar de quedarse solamente con los de resultados a corto plazo.<\/p>\n
\n<\/strong>Cepid Bridge: Gesti\u00f3n de ecosistemas para transiciones sostenibles (n\u00ba 22\/14561-3<\/a>); Modalidad<\/strong> Centros de Investigaci\u00f3n, Innovaci\u00f3n y Difusi\u00f3n (Cepid); Investigador responsable<\/strong> Jos\u00e9 Afonso Mazzon (USP); Inversi\u00f3n<\/strong> R$ 4.670.920,14.<\/p>\n
\n<\/strong>GOMES, L. A. de V. et al<\/em>. Transformation of the governance of failure for radical innovation: The role of strategic leaders<\/a>. Research Policy<\/strong>. v. 54, n. 1, 105108. ene. 2025.
\nKRATOCHVIL, R. The process of framing innovation activities: How strategic leaders erode their ideas for radical innovations<\/a>. Research Policy<\/strong>. v. 54, n. 1, 105107. ene. 2025.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"C\u00f3mo evitar los fracasos en proyectos de innovaci\u00f3n radical","protected":false},"author":17,"featured_media":575389,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[192],"tags":[275,312],"coauthors":[5968],"class_list":["post-575388","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-tecnologia-es","tag-biodiversidad","tag-innovacion"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/575388","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/17"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=575388"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/575388\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":576734,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/575388\/revisions\/576734"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/575389"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=575388"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=575388"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=575388"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistapesquisa.fapesp.br\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=575388"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}