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John Vander Sande

John Vander Sande: Entre dos mundos

El director de una empresa de base tecnológica y profesor del MIT estuvo en Brasil para exponer sus ideas sobre el emprendedorismo

Con un pie en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), uno de los orgullos de la ciencia estadounidense, y el otro en American Superconductor , una empresa de punta que actúa el área de superconductores, de la cual fue uno de los fundadores en 1987 y es director hasta hoy, John Vander Sande es un apóstol del emprendedorismo en el medio académico. Especialmente del emprendedorismo “a la MIT”, cabe consignar. Al final de la década pasada, Sande participó directamente del acuerdo firmado por su institución de enseñanza con universidades de Singapur, cuyo objetivo, de manera simplificada, era inculcar en los académicos orientales el espíritu innovador del MIT y su capacidad de vislumbrar negocios prometedores allí en donde la mayoría de los científicos ve solamente una instigadora línea de investigación.

Como el propio Sande admite, aún no es tiempo de evaluar si el acuerdo con el Tigre Asiático produjo o va a producir los efectos esperados. No obstante, eso ni de lejos desanimó al gobierno y a la industria de Inglaterra, que, preocupados con la falta de dinamismo empresarial en el sistema de enseñanza británico, resolvieron sellar una alianza entre una de sus más renombradas universidades, la de Cambridge, y la institución de Massachusetts. En julio de 2000, nacía el Instituto Cambridge MIT, con un presupuesto quinquenal de 135 millones de dólares -con dinero inglés,of course – y dirigido por Sande.

Munido de ese victorioso currículum, tanto desde el punto de vista académico como empresarial, Sande estuvo en julio en Río de Janeiro, en donde habló ante un auditorio de 60 personas, que participaron del Workshop PUC-Río/MIT, un evento realizado por el núcleo de Estudios e Investigación del Instituto Gênesis, la incubadora de empresas da Pontificia Universidad Católica fluminense. Éste fue su segundo viaje a Brasil. En la ocasión, Sande abordó su experiencia en el MIT y en American Superconductor -que acaba de dar utilidades por primera vez, luego de 15 años de inversiones en el desarrollo de cables superconductores- y discutió la cuestión sobre cómo se debe fomentar la transferencia de tecnología de los institutos y universidades brasileñas al mercado.

“Al estructurar una empresa, el investigador debe correr riesgos y no puede tenerle miedo al fracaso”, afirma Sande. “También debe saber que algunos de sus colegas de la universidad nunca más van a mirarlo de la misma manera después de que él abra una empresa”. En entrevista concedida al reportero Marcos Pivetta, este profesor del MIT desde hace más de tres décadas habla de su vida de académico-emprendedor y sobre cómo Brasil puede fomentar la creación de empresas de base tecnológica desde sus universidades.

¿Cómo surgió la idea de fundar una empresa en la segunda mitad de la década del 80 para producir cables superconductores, American Superconductor?
-Mi especialidad es la ciencia de los materiales. Me interesan mucho las disposiciones atómicas y sus efectos en los sólidos. En 1986 noté que se estaba produciendo una “revolución” en la superconductividad: el descubrimiento de compuestos de óxido de cobre que se comportaban como una nueva clase de superconductores a temperaturas mucho más elevadas que la de los antiguos superconductores (superconductores son los materiales que, a una determinada temperatura, logran transmitir la corriente eléctrica con resistencia cero, es decir, sin perder parte de la energía producida en forma de calor). Fue un tiempo excitante y de evolución muy rápida en el área de superconductividad. La necesidad por información en el área era tan grande que los investigadores no esperaban la publicación normal de los trabajos (en revistas científicas).
Se realizaban conferencias y al día siguiente aparecía la noticia en la prensa sobre un compuesto que parecía ser mejor que los demás. No se podía esperar para solicitar una beca (con pedido de fondos para investigación) siguiendo el proceso tradicional. De esa manera, se demoraría meses o años para conseguir algún dinero. Necesitábamos tener dinero en manos para hacer investigación en 24 horas. De lo contrario, viviríamos preocupados, porque los colegas nos dejarían atrás en las investigaciones. En ese época, un colega del MIT (Gregory Yurek) y yo reorientamos parte de nuestros fondos de investigación hacia esa nueva clase de superconductores y empezamos a seguir la idea de hacer cables con esos nuevos materiales. Entonces se dio que nos aprobaron un proyecto en el Departamento de Energía, y en las semanas o meses siguientes, conseguimos un pequeño fondo de auxilio a la investigación para ciencia e ingeniería de materiales en el MIT, proveniente de la National Science Foundation (NSF).

¿Cuál fue la inversión inicial para la fundación de American Superconductor?
-Probablemente unos 30 mil dólares salidos del Departamento de Energía y de la NSF. Claro que lo importante en este punto fue el momento de la inversión.

Y en esa época, ¿el MIT tenía una política clara para ayudar, o al menos no para no obstaculizar el proceso mediante el cual un profesor podía abandonar la universidad para crear una empresa?
-Ésa es una muy buena pregunta. El MIT no tenía una política favorable, pero, al mismo tiempo, es muy importante decir que su atmósfera no obstaculizaba ese tipo de cosas. Nuestro contrato con el Departamento de Energía no llegaba a otras oficinas del MIT. Bastaba una llamada para que el encargado de contratos dijera “ésa es una buena idea, ¿ustedes no están interesados en ella?” Había muy poca burocracia. Nosotros escuchábamos una respuesta positiva en una semana, más o menos. Eso es lo más importante que puedo decir: aunque no existiera una política organizada en el corto plazo, había una cultura emprendedora, y el hecho de que el cuerpo docente y el departamento de investigación del MIT no se sintieran inhibidos por las normas fue muy importante.

¿Qué nociones de emprendedorismo está intentando transmitir el MIT en Singapur y en la Universidad de Cambridge?
-Son dos ejemplos muy diferentes. Singapur es una pequeña nación insular, que pasó literalmente, de la mañana a la noche, de ingresos per cápita increíblemente bajos, hace 20 ó 25 años, a una de los más altos del mundo. ¿Cómo hicieron eso? Llevando un montón de empresas internacionales a su isla, esencialmente con el propósito de fabricar allí. El único recurso natural que Singapur tenía era una población educada. No era, en términos de recursos naturales, como Brasil. En una visita que hicimos con unos colegas a Singapur, quedó claro que ellos debían hacer un trabajo mucho más agresivo en términos de programas de maestría.
Noté también que los programas de doctorado de ellos no estaban ni siquiera cerca de una calidad de nivel mundial, ni tampoco estaban atrayendo el número adecuado de gente. Para satisfacer la necesidad de atraer nuevas empresas para su país y mantener a aquéllas que ya están en él, Singapur percibió que tenía que tener más estudiantes con maestría. Entonces, para hacer corta esta historia, puedo decirles que ellos contrataron al MIT para evaluar sus programas educativos. Eso fue fácil, porque solamente tienen dos universidades, con un sistema educativo de orientación británica, en el cual enseñan inglés como el primer idioma extranjero. Y en ese punto entró el MIT para empezar a cambiar. Primero con un sistema integrado de investigación y educación. Queríamos que hicieran más cursos de enseñanza, pero también más investigación. Y también que establecieran un programa de enseñanza que pudiera basarse en el programa estadounidense de doctorado.

¿Cuántas empresas surgieron de esa cooperación en las universidades de Singapur?
-Creo que, tanto en Singapur como en Cambridge, es demasiado prematuro como para aventurar algo en ese sentido. Pero creo que los cimientos están siendo construidos adecuadamente. La compensación en ambos programas está a algunos años de distancia todavía, sencillamente porque la alianza Singapur-MIT comenzó formalmente en 1999, o sea que es muy reciente. Y el Instituto Cambridge-MIT recién comenzó a funcionar en julio de 2000.

¿Cómo surgió la alianza con la tradicional Universidad de Cambridge?
-Parte de las razones para que el MIT entrase en grandes asociaciones de este tipo tienen que ver con que éste se dio cuenta que no estaba ya creciendo internamente. Vimos que teníamos que buscarle una respuesta a la cuestión acerca de si el MIT debería pensar en internacionalizarse o no. Y el mejor modo de responder a esta cuestión consistió en hacer algunos experimentos. Entonces, desde diversos puntos de vista, Cambridge y Singapur son para nosotros experimentos. Pensamos lo siguiente: ¿existe algo de valor que podemos exportar? ¿Podemos hacerlo de manera tal de no perjudicar a aquello que ejecutamos en Massachusetts? Lo que hicimos en Singapur fue plantarnos y decir: “Si quieren una educación a la manera del MIT, vengan a Singapur”.
Probablemente no haremos un campus similar en Corea del Sur, Japón o Taiwán, o en cuatro lugares de China. No podemos hacer eso. Una vez sellado el acuerdo con Singapur, esperaba que las próximas asociaciones se dieran en América Central y América del Sur, en países como Brasil, México, Venezuela, Chile y Argentina. Son países que deben estar pensando cómo pueden maximizar el retorno de su inversión en investigación. Ahora bien, respondiendo a su pregunta, realmente quedé impresionado cuando tuvimos la oportunidad de involucrarnos con una nación europea.

¿Por qué?
-Porque esperaba que en muchos lugares de Europa fueran a decir algo más o menos así: “Nosotros somos extraordinariamente buenos, hacemos eso desde hace mucho más tiempo que el MIT, ¿por qué necesitaríamos de ustedes?” Sucede que el ministro de Hacienda de Inglaterra estaba muy preocupado con la competitividad, la productividad y la cultura empresarial inglesas. Obviamente, es un pueblo muy inteligente, con un importantísimo historial en términos de educación y hallazgos en investigación de nivel mundial. La Universidad de Cambridge es sumamente fuerte desde el punto de vista científico.
Sucede que inyectar la cultura del MIT, inyectar un espíritu creativo, innovador y empresarial, aun en lugares como Cambridge, puede tener beneficios increíbles. La condición necesaria es tener buenas ideas, pero eso solo no redunda necesariamente en empresas iniciantes y en efectos dinámicos en la economía. Creo que tanto Singapur como Cambridge, en menor medida, sufren una aversión al riesgo y una relativa intolerancia al fracaso. Eso es fuertísimo en Asia. Correr riesgos, con la posibilidad de fracasar, es muy frustrante para ellos. Demorará un buen tiempo para que ese componente cultural sea erradicado. Y también en Inglaterra, en donde se nota un cierto malestar con relación al riesgo, y una preocupación real con relación a cómo se lidia con el fracaso.

¿El emprendedor debe encarar el fracaso con naturalidad?
-No estoy diciendo que a alguno de nosotros nos guste fracasar. Todos somos algo reticentes al riesgo. Pero existe más facilidad para correr riesgos en un lugar como el MIT que en otros lugares en los cuales ya he tenido alguna experiencia. Es preciso tener alguna habilidad, y un deseo de correr algún riesgo, porque no todas las ideas van a funcionar. O, aun cuando funcionen, pueden funcionar durante un tiempo; pero transformarlas en un negocio es completamente distinto. Muchas de esas buenas ideas están llegando de investigadores que son muy académicos, volcados a sus investigaciones y a la enseñanza. ¿Quién les va a dar una mano? Existen oficinas disponibles dentro de su comunidad académica para ayudarlos y hacer más fácil la tarea de llevar sus ideas al mercado? Ésa es un área en la cual, con seguridad, Cambridge es mucho más débil que el MIT. Pero mediante la acción del Instituto Cambridge-MIT estamos corrigiendo eso.

¿Usted está familiarizado con nuestra llamada “ley de innovación”, que propone la creación de un nuevo régimen de trabajo para investigadores interesados en salir de la universidad por un tiempo para crear una empresa?
-Obviamente, no soy un especialista en dicha ley, pero creo que este tipo de iniciativas puede ayudar mucho. Al impulsar esa flexibilidad dentro de la universidad, los investigadores tendrán que preguntarse si es correcto participar de una empresa. Muchos de aquéllos que yo los llamaría como los académicos clásicos, ni bien alguien empieza a pensar en negocios y en hacer dinero, van creer que éstos no resistieron la “tentación”.

¿Los investigadores deben entonces estar preparados para encarar esta nueva situación, y decidirse a crear una empresa?
-Efectivamente. No es saludable para aquéllos que están haciendo eso el sentir que algunos de sus colegas los están mirando con desprecio. Y no es saludable para el colega que siente que esa persona no está haciendo algo correcto no tener la chance de discutir esa cuestión abiertamente. Para mí es un cambio para mejor, pero requiere una discusión abierta. Yo siento que Brasil es un país con influencia europea en sus universidades. El currículum que un estudiante de grado o de posgrado anhela esencialmente tiene que ver con escrutar cada vez más a fondo en su área o subárea. Las oportunidades para expandirse, y pensar en aspectos económicos, políticos, legislativos y de tecnología (como oposición a la ciencia profunda) de lo que se está haciendo son limitadas, debido al hecho de que el currículum en muchas áreas es extremadamente estrecho. También me pregunto por qué Brasil no está haciendo más como hace Singapur. ¿Por qué ustedes no están atrayendo un mayor número de empresas, másinvestigación y desarrollo?

Algunas personas ajenas al medio académico creen que los investigadores no están a veces sintonizados con la vida real, que algunos no leen los diarios y no conocen el mercado potencial de los productos tecnológicos que inventan. ¿Qué opinión le merece esa visión?
-Eso que usted acabó de describir coincide, hasta cierto punto, con cómo era el MIT hasta hace 25 ó 30 años. Quiero decir que nosotros no comenzamos en 1861 (con la fundación do MIT) con esa actitud emprendedora que mencioné anteriormente. Esa postura se desarrolló principalmente durante los últimos 30 años. En el resto del mundo, e incluso un poco en algunas partes del MIT, aún se registra una situación como la que usted describió. Es algo que yo llamo “mentalidad de la torre de marfil”. Es una mentalidad del tipo: “Quiero hacer mi matemática, mi física, mi química. No me molesten con el mundo real”. Eso debe cambiar.

¿Cómo podemos atraer capital privado para hacer investigación tecnológica? Me refiero a capital brasileño y, lógicamente, capital extranjero y capital de riesgo.
-No solamente capital de riesgo. Una de las dificultades que veo en este país es, en general, que ustedes tienen muchas oportunidades, pero no existe la disciplina suficiente.

¿Que tipo de oportunidades usted ve?
-Particularmente con esa nueva ley de innovación, mucho dinero estará al alcance de las manos para servir de combustible para moverse más rápido dentro del siglo XXI y asegurar que Brasil cumpla su rol en el mundo. Pero va a ser difícil hacerlo si ustedes no comienzan a apostar de un modo muy diferente del que se observa ahora. Pueden tener que cambiar hacia un sistema -no sé, es fácil hablar, y probablemente es muy difícil de implementar- en el cual utilicen el mérito y la calidad de manera más decisiva y definitiva que ahora.

En Brasil tenemos un gran número de negocios que están siendo incubados. ¿Usted cree que este tipo de abordaje funciona de verdad, en términos de creación de nuevas empresas de base tecnológica?
-Sí, creo que sí. Creo que es el modo como muchos negocios han comenzado. Sé que existen incubadoras en la PUC, en la Universidad de Campinas y en algunas otras. En Río, existen ciertamente algunas muy buenas. Pero yo no soy un gran conocedor del sistema universitario de Brasil. Mi visión es, por así decirlo, “una visión tonal”: veo a Brasil a trvés de la PUC. Si yo dirijo mi atención a la incubadora de la PUC, veo gente muy buena, con ideas muy buenas, en una incubadora muy buena. Pero es diferente que el MIT en lo siguiente: no es claro para mí por qué esos grupos de gente están en esa incubadora. No es la historia de American Superconductor. Esta empresa empezó efectivamente en una base científica, con patentes que realmente acompañaban aspectos profundos de ingeniería y de ciencia, y se preocupó en utilizar eso para hacer un producto que eventualmente saliese al mercado. Es tan solo una sospecha. Puede incluso no estar bien fundada.

¿Cuál es el papel del financiamiento público y privado en el fomento a nuevas empresas de base tecnológica?
-Creo que mucho de esa función es privada. No obstante, el financiamiento público también tiene su papel. Al gobierno le cabe esencialmente recibir pequeñas propuestas, del tipo en el cual usted le escribe a una agencia y dice: tengo tal idea, pero necesito investigar un poco más antes de pensar en transformarla en un producto. Por favor, denme 100 mil dólares para hacerlo. Ese auxilio pueden requerirlo empresas privadas, siempre y cuando las investigaciones sean para reforzar un pequeño negocio.

En Brasil faltan vacantes para investigadores en las universidades. ¿Qué se debe hacer para que las empresas privadas contraten más científicos y estructuren sus departamentos de investigación?
-Si la actitud de las empresas existentes en el país no cambia, ustedes estarán produciendo muchos PhDs desempleados. Es un riesgo, ipero es un buen riesgo! Algún grupo de personas debe poner eso en cuestión.

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