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Apertura a la innovación

Creación colectiva

Empresas brasileñas dividen riesgos y costos entre múltiples colaboradores en proyectos de investigación y desarrollo

038_043_Inovacao aberta_226-01Frente al desafío que implica la transformación de residuos forestales en nuevos compuestos químicos, tales como etanol y polímeros, instituciones de investigación de Brasil y de Suecia, a las que se suman empresas del sector del papel y celulosa, percibieron que las posibilidades de éxito se potenciarían en caso de intercambiar experiencias y tecnologías en una amplia plataforma de investigación. Así fue como, en junio de 2013, compañías como por ejemplo AkzoNobel, Fibria, Novozymes y Sekab, en conjunto con universidades tales como la de Campinas (Unicamp), Federal de Río de Janeiro (UFRJ) y Chalmers University, de Suecia, presentaron un programa que apunta integrar la industria de la celulosa con las biorrefinerías, que son las centrales capaces de transformar biomasa en diversos productos químicos.

El proyecto, bautizado Polynol, está coordinado por el instituto sueco Innventia, famoso por liderar proyectos que articulan industria, universidades y centros de investigación en Europa. “Existen muchos colaboradores de la industria y centros de investigación que trabajan aliados en una cadena de valor, compartiendo abiertamente los resultados de sus investigaciones con el propósito de reducir el tiempo de implementación de los proyectos”, explica Niklas Berglin, director adjunto del área de negocios de biorrefinería del Innventia.

A partir de la última década cobraron impulso iniciativas similares en Brasil y en el mundo, mediante la difusión del concepto de innovación abierta. Ese término surgió por primera vez en 2003, en el libro Open innovation, del estadounidense Henry Chesbrough, docente de la Universidad de California, en Berkeley, para definir una práctica que surgió a mediados de los años 1990, con la implementación de colaboraciones entre los departamentos de investigación de distintas empresas. En comparación con el modelo tradicional, en el cual predomina el secreto empresarial, la innovación abierta plantea una distribución del proceso de innovación entre una red externa de colaboradores, donde intervienen universidades, colaboradores cercanos o de otros países, proveedores e incluso competidores y clientes, cada quien aportando su expertise. En sus libros, Chesbrough revela que, hasta mediados de los años 1990, las empresas intentaban hacer todo por su cuenta, como si pudiesen innovar en forma autosuficiente (vea la infografía). Poco a poco, las compañías notaron que podrían aprovechar mejor las ideas provenientes del exterior, traídas por universidades y otras empresas. “Se dieron cuenta que de esa forma podrían reducir costos y ganar más tiempo para dedicarse a su especialidad, además de atenuar los riesgos”, dice Bruno Rondani, fundador de Wenovate, una asociación dedicada a incentivar y promover proyectos de innovación. Eso no significa que todo se comparta. Las empresas abren sus procesos de innovación para captar y ofrecer nuevos conocimientos, pero los cierran cuando desean apropiarse de algo. Algunas empresas, por ejemplo, sólo licencian las tecnologías después de que sus productos llevan algún tiempo en el mercado.

En las últimas dos décadas, varias multinacionales, entre las que podemos citar a IBM, Xerox, P&G y Philips, comenzaron a involucrar a clientes, proveedores, investigadores y otras empresas en sus procesos de innovación, transformándose en referentes para que otras compañías apuesten a la innovación abierta. De acuerdo con un estudio publicado  en 2012 por el instituto estadounidense Forrester Research, un 77% de las mayores empresas del mundo adoptan el modelo como principal estrategia de innovación. La investigación, en la que se consultó a directivos de más de 220 empresas radicadas en Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido, revela que la mayoría (el 81%) de las iniciativas de innovación abierta se produce bajo la forma de redes de colaboración.

En el caso del proyecto Polynol, se escogió al laboratorio de la multinacional Novozymes, en Curitiba, para evaluar las posibilidades de extracción de azúcares de diferentes tipos de biomasa, entre ellos, ramas y hojas, en un proceso conocido con el nombre de hidrólisis enzimática. En tanto, el centro de tecnología de la empresa brasileña Fibria, en Jacareí (São Paulo), se ocupa de la logística y los costos de producción de las nuevas materias primas. “De esa manera, podemos visualizar un panorama completo y realizar análisis más pormenorizados de los problemas”, dice Paulo César Pavan, presidente del comité del proyecto en Brasil y gerente de proceso y producto del Centro Tecnológíco de Fibria.

Según Rondani, una tendencia que cobra impulso gradualmente apunta a la interacción entre las grandes compañías y empresas nacientes con base tecnológica, también denominadas startup. En 2012, Flanders DC, una fundación de apoyo a la innovación ligada al gobierno de Bélgica, llevó a cabo un estudio que sugiere que las grandes compañías deberían interactuar más con pequeñas y medianas empresas. Según se deduce de la investigación, que analizó casos en Europa, las grandes compañías todavía prefieren la colaboración con universidades y otras empresas de gran porte, y no colaboran con las menores, que dependen de ese tipo de iniciativas para sobrevivir en el mercado. Rondani reconoce que la interacción con empresas menores y las startup, aún constituye una faceta reciente de la innovación abierta, especialmente en Brasil. “Muchas empresas nacientes poseen la competencia necesaria para colaborar con las grandes firmas para la solución de un problema”, dice.

En Brasil, los programas creados por las grandes compañías con el objetivo de incorporar tecnologías y conocimiento generados en otras empresas comienzan a cobrar fuerza. Uno de ellos es el Wayra, un programa de aceleración de startup perteneciente a Telefónica. La iniciativa comenzó en 2012 y ya ha seleccionado a más de 30 empresas, las cuales se tornaron socias de Telefónica durante 10 meses y comparten un espacio común en un edificio en la ciudad de São Paulo. Allí, los dueños de las startup mantienen contacto directo con ejecutivos de la empresa, que los asesoran en las áreas de negocios y marketing. Buena parte  de las startup seleccionadas por Telefónica se desempeñan en el desarrollo de aplicaciones y software, un mercado en ascenso a nivel global.

038_043_Inovacao aberta_226-02Según Carlos Pessoa, director de Wayra, Telefónica obtiene ventajas en dos formas. “A largo plazo, al invertir en startup con potencial tecnológico innovador, la empresa podría obtener un retorno económico considerable”, dice. A corto plazo, Telefónica pretende incursionar en nuevos negocios y diversificarse en el mercado con tecnologías y servicios que nunca formaron parte del portfolio de la empresa. “Además, las startup pueden ofrecerle productos y servicios en forma preferencial para el uso interno en Telefónica antes que atender a otros clientes”, dice Pessoa.

Una de las empresas instaladas en el Wayra es Proradis, fundada en 2013 por investigadores de la Universidad de São Paulo (USP) en Ribeirão Preto. La firma, especializada en el desarrollo de software para diagnóstico médico, perfeccionó, en el marco del programa, una herramienta que se basa en la computación en la nube, que clasifica y almacena datos de análisis clínicos en internet a los que se puede acceder simultáneamente desde diferentes lugares. “En el contexto del Wayra, mantuvimos contacto con el cotidiano de una gran empresa, algo que nos ubicó permitió acceder a nuevas herramientas administrativas y a una red mayor de clientes e inversores”, dice Haissan Molaib, uno de los socios de Proradis. Otra startup seleccionada por el Wayra es BovControl, que desarrolla el software para ayudarle al productor a administrar información sobre el ganado. “Telefónica nos facilita el contacto con posibles colaboradores o clientes, promoviendo un ambiente favorable para nuestro crecimiento”, dice Danilo Tertuliano Leão, socio fundador de BovControl.

Otra compañía que resolvió atraer startup tecnológicas fue Bradesco. El banco lanzó este año el programa InovaBra, para la interacción entre la innovación abierta y cerrada enfocado en el apoyo de startup que ofrecen soluciones aplicables al área de servicios financieros. El programa comenzará a funcionar en 2015. La diferencia en relación con la iniciativa de Telefónica radica en que la de Bradesco recurre a la innovación abierta como forma complementaria de la innovación realizada en forma interna, como el desarrollo de nuevas tecnologías para mejorar la interacción entre el banco y sus clientes, mientras que Telefónica invierte en startup que no necesariamente intervienen en el sector de las telecomunicaciones. “Estamos pensando en nuestro horizonte estratégico para los próximos 10 años”, dice Fernando Moraes de Freitas, gerente ejecutivo del departamento económico de Bradesco y coordinador de InovaBra.

Empresas brasileñas que ya están familiarizadas con el concepto de innovación abierta también vienen generando nuevas iniciativas de ese tipo. Una de ellas es Braskem, que desde que se creó, en 2002, adoptó el concepto en sus estrategias de innovación. En junio, la empresa inauguró un nuevo laboratorio de biotecnología en Campinas (São Paulo), para investigaciones con nuevas materias primas renovables. También mantiene centros de tecnología en la localidad de Triunfo (Rio Grande do Sul) y en Pittsburgh, en Estados Unidos. Aunque invierte en laboratorios internos, gran parte de los 270 proyectos de innovación actualmente en curso en la empresa se desarrollan en forma abierta con universidades y otras empresas. “La inversión en un equipo propio nos permite poder establecer metas y estrategias más seguras con nuestros colaboradores”, explica Patrick Teyssonneyre, director del centro de tecnología de Braskem en Triunfo.

Algunos convenios firmados recientemente por Braskem con startup extranjeras revelan que uno de los méritos de la innovación abierta consiste en facilitar la cooperación internacional. Una de ellas se estableció en septiembre con la estadounidense Amyris y la francesa Michelin, para el desarrollo de tecnología destinada a la producción de isopreno proveniente de fuentes renovables, un insumo químico que se utiliza en la industria de los neumáticos. Las tres empresas trabajarán mancomunadas para acelerar los estudios bioquímicos que emplean azúcares extraídos de la caña de azúcar y de componentes celulósicos. Amyris compartirá con Braskem los derechos de comercialización de la tecnología del isopreno renovable que será desarrollado. En tanto, Michelin tendrá la primacía no exclusiva en el acceso a la tecnología del isopreno verde.

Esa necesidad de articular colaboradores en torno de un proyecto no es un mero capricho. Sin eso, muchos proyectos ambiciosos difícilmente saldrían del papel. Un caso paradigmático en el mundo es el de la plataforma Watson, un sistema de computación cognitivo presentado en 2011 por IBM. La computadora, aún en desarrollo, interactúa en el lenguaje del usuario, mediante la voz, pudiendo procesar grandes cantidades de datos y adquirir conocimiento conforme se va usando. Pero para que eso sucediera, fue necesaria la intervención de decenas de universidades y startup, que colaboraron en la creación del software capaz de hacer que la computadora aprenda lenguajes y vocabularios específicos.

En un futuro cercano, el sistema podría servir como un gerente de banco electrónico que indicaría las mejores inversiones de acuerdo con el perfil del cliente. En los hospitales, donde ya se lo utiliza en Estados Unidos, colabora en el diagnóstico y tratamiento del cáncer. “No podemos subestimar la capacidad de otras empresas. Nuestros colaboradores y clientes son tan buenos como nosotros”, dice el brasileño Jean Paul Jacob, investigador emérito de IBM y docente de la Universidad de California en Berkeley, Estados Unidos, donde reside desde hace más de 40 años. “Al identificar el talento de un proveedor, podemos resolver un problema más rápidamente, sin necesidad de contratar a ese profesional”, dice Jacob.

La búsqueda entre proveedores de las posibilidades para diferenciarse en el mercado es uno de los motivos que condujeron a Embraer a anunciar, en el mes de mayo, una iniciativa para consolidar la cultura de innovación abierta en el sector aeroespacial brasileño. En forma conjunta con el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), la Financiadora de Estudios y Proyectos (Finep) y la Agencia de Desarrollo Paulista (Desenvolve-SP), la empresa creó un fondo de inversión con un patrimonio inicial de 131,3 millones de reales, para patrocinar proyectos cooperativos que involucran a empresas y startup del sector y a Embraer.

La iniciativa Wayra de Telefónica reúne startup en un mismo edificio en São Paulo, con el objetivo de acelerar el desarrollo de nuevos productos y servicios

Eduardo CesarLa iniciativa Wayra de Telefónica reúne startup en un mismo edificio en São Paulo, con el objetivo de acelerar el desarrollo de nuevos productos y serviciosEduardo Cesar

“Si la innovación fuera prometedora, el fondo aporta recursos y avala a la empresa, toda vez que Embraer puede tornarse cliente, incorporando esas innovaciones en sus productos, servicios y negocios”, dice Peter Seiffert, responsable del sector de planificación estratégica de Embraer. En su opinión, el conocimiento generado en las universidades necesita materializarse en nuevos productos y servicios. “Las ideas deben trascender el ámbito académico y alcanzar el mercado, para que Embraer, como cliente, pueda incorporar tales innovaciones en sus negocios”, explica Seiffert.

Un ejemplo histórico del modo en que Embraer despertó a la innovación abierta es el desarrollo del jet ERJ-145, creado a partir de la colaboración con otras cuatro empresas. En los años 1980, el proyecto del avión se había estancado debido a cuestiones económicas y sólo podría concluirse con ayuda externa. Gracias a las colaboraciones, el jet fue lanzado en 1995 y se convirtió en un éxito comercial. A partir de ahí, se desarrollaron otros modelos en forma cooperativa, mientras que la concepción de los mismos la realiza solamente Embraer.

Pero no siempre ha sido así. Hace algunos años, las creaciones de Embraer se hallaban protegidas preferencialmente bajo secreto industrial, una modalidad apuntada por la necesidad de protección del desarrollo de un producto específico. Con el aumento de la competencia en el sector, las investigaciones se tornaron más complejas, exigiendo capacidades que muchas veces no eran dominadas por Embraer. Entonces la empresa comenzó a articular redes de conocimiento, en el ámbito de la investigación precompetitiva, es decir, circunscripta a la ciencia básica. En esta etapa, las empresas del sector aeroespacial realizan investigación conjunta, con el objetivo de estudiar nuevos materiales, por ejemplo. A medida que el proyecto logra acercarse a su aplicación industrial, cada empresa desarrolla internamente su producto o tecnología, que posteriormente se protegen mediante patentes.

De ese modo, Embraer comenzó a registrar cada vez más patentes en cuanto a soluciones de productos y procesos de manufactura en Brasil y en el exterior. Mediante las licencias de patentes, la empresa consigue ampliar las posibilidades de facturación. “El modelo de innovación abierta sitúa a la propiedad intelectual como producto vendible”, explica Henry Suzuki, consultor en el área de la propiedad intelectual. A modo de ejemplo, Suzuki cita al Instituto Fraunhofer, de Alemania, creado para atender las necesidades tecnológicas de empresas en Europa. El conocimiento generado a partir de la colaboración con una empresa se licencia para otras compañías, para resolver problemas en común.

En Brasil, uno de los ejemplos que ilustran esa práctica es la cooperación entre Petrobras y PipeWay, una empresa brasileña que elabora y opera herramientas para la inspección de ductos de petróleo y gas, con el objetivo de identificar obstrucciones, corrosión y pérdidas. En 1998, investigadores de la Pontificia Universidad Católica de Río de Janeiro (PUC-Rio) y del Centro de Investigaciones y Desarrollo (Cenpes) de Petrobras, generaron una nueva herramienta para la administración de ductos. Hasta entonces, se contrataba a empresas extranjeras que brindaban ese servicio y lo cobraban caro.

Si bien había desarrollado la tecnología, Petrobras no estaba en condiciones de ejecutar por sí misma ese servicio en forma interna. Entonces la empresa decidió licenciarles a los investigadores la tecnología que había desarrollado junto a la universidad, quienes a continuación crearon la empresa PipeWay. “La empresa se tornó proveedora de Petrobras, y además de prestarle el servicio también perfeccionó nuevas soluciones a partir del proyecto inicial”, relata el ingeniero Ivan Janvrot, vicepresidente de PipeWay e investigador retirado del Cenpes.

Hoy en día, el concepto de innovación abierta se encuentra presente en varios proyectos de investigación ejecutados por PipeWay. Uno de ellos se llevó a cabo recientemente en colaboración con la Universidad Tecnológica Federal de Paraná (UTFPR), con el apoyo de la Finep para el desarrollo de un dispositivo que mapea el recorrido de un ducto subterráneo e integra esa información con el Google Earth.

Hasta la década de 1970, Petrobras realizó investigaciones conjuntas con empresas, especialmente en el desarrollo de tecnologías de refinación. A partir del descubrimiento en 1980 de grandes reservas de petróleo en la cuenca de Campos, en aguas profundas, la compañía comenzó a intensificar la cooperación con otras empresas. La razón de ello fue la necesidad de desarrollar tecnologías para la operación en aguas profundas, puesto que la cuenca se encuentra a una profundidad de más de mil metros, y en esa época no existían ofertas tecnológicas comprobadas para la extracción de petróleo en esas condiciones. “La estrategia fue no concentrarse en el desarrollo interno, estableciendo redes de colaboración nacionales e internacionales”, dice José Paulo Silveira, director asociado de Macroplan, una empresa que presta consultoría en innovación abierta para empresas. En los años 1980, Silveira se desempeñó como superintendente del Cenpes de Petrobras. En el caso del programa de aguas profundas de la cuenca de Campos, se ejecutaron 109 proyectos con 61 colaboradores nacionales y 42 extranjeros, en el transcurso de seis años. Se invirtieron 70 millones de dólares en proyectos. “A esa escala, se trató de un esfuerzo de innovación abierta pionero en el país”, dice Silveira.

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