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Antropologia

Capitalismo com cara brasileira

Estudo revela as particularidades da gestão nacional de empresas

A globalização do capital e das comunicações incorporou anglicismos à língua portuguesa, internacionalizou a tecnologia e o fast-food, pasteurizou a moda e trouxe às emissoras de rádio e televisão músicas, assuntos e sentimentos de culturas alienígenas. Não ocorreu, no entanto, a devastação da brasilidade. Ela persiste inclusive no ambiente de trabalho das grandes multinacionais instaladas no país. Os brasileiros que lá trabalham estão vestidos de uma carga cultural própria, diferente da cultura do capital que os submete, e desconhecer isso pode comprometer o sucesso econômico de qualquer empreendimento.

Após 15 anos de pesquisa em empresas nacionais, multinacionais e estatais, seis deles com financiamento da Fapesp, o antropólogo Guillermo R. Ruben constatou que as empresas não são caixas de ferro, impermeáveis à brasilidade. Ruben é o coordenador do projeto Culturas Empresariais Brasileiras: Estudo Comparativo de Empresas Públicas, Privadas e Multinacionais, que hoje envolve quase cem pesquisadores da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), com ramificações pela Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), Universidade Federal Fluminense (UFF) e Escola de Administração do Estado de São Paulo (EAESP), da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

O projeto temático foi inspirado nas pesquisas feitas por Ruben em 1987, em uma empresa binacional, de capital brasileiro e argentino. “A empresa tinha tudo: capital, tecnologia e pessoas instruídas e despidas dos preconceitos que existem entre brasileiros e argentinos”, conta o antropólogo, ele próprio nascido argentino e naturalizado brasileiro. No entanto, discordava-se em um detalhe: os brasileiros queriam instalar a fábrica em Alphaville, em Barueri, e o escritório na avenida Paulista – um endereço avaliado pelos “nacionais” como um ícone do sucesso, como um showroom da empresa. Os argentinos desejavam manter escritório e fábrica juntos.

“Parece uma discussão tola, mas a motivação dela era inconsciente, cultural”, explica o antropólogo. No Brasil, a herança escravista isolou o trabalho manual, o chão de fábrica, do capital. “A nossa matriz de trabalho separa muito claramente, até hoje, a casa grande e a senzala”, afirma. Na Argentina, onde a escravidão foi abolida 70 anos antes da brasileira e teve pouca expressão econômica, a referência é outra. “A riqueza do país vizinho era o gado, que não precisava de muita mão-de-obra – ao contrário, dependia mais dos olhos do dono”, observa.

Foi o primeiro trabalho feito por Ruben utilizando os instrumentos teóricos tradicionais da antropologia – aqueles usados para analisar sociedades primitivas – na sociedade moderna. De lá para cá, já como coordenador de uma equipe multidisciplinar da Unicamp, o antropólogo viu o projeto se expandir para as relações de trabalho em empresas grandes, pequenas, estatais e privadas.

Aspectos brasileiros
Em 1996, a Fapesp passou a financiar o projeto temático dos pesquisadores da Unicamp, da EAESP e UFF. O projeto propunha-se a “caracterizar os aspectos tipicamente brasileiros capazes de influenciar na gestão e no desenvolvimento do processo produtivo de qualquer tipo de empresa neste país e mapear identidades e diferenças entre empresas públicas, privadas e multinacionais que atuam aqui”. A antropologia é avessa a generalizações. Os componentes culturais “locais” observados nas empresas estudadas são considerados apenas naquele universo. Como os instrumentos utilizados pela equipe para analisar as empresas são os da etnologia, os pesquisadores insistem que cada caso é único.

Mas o coordenador do projeto consegue apontar “processos sociais à brasileira”, comuns aos casos pesquisados. Um deles é a forma de lidar com o poder e a hierarquia: os brasileiros constroem e reconstroem constantemente as regras, em oposição a culturas empresariais mais rígidas, como a alemã, a nipônica ou mesmo a norte-americana. “Este fato muitas vezes desorienta os estrangeiros e é fonte permanente de conflitos”, afirma Ruben. Da mesma forma, existe uma tendência dos brasileiros, no ambiente de trabalho, de evitar o conflito, em vez de resolvê-lo. Os pesquisadores também observaram, em empresas brasileiras, uma abertura maior para “ouvir” o de fora, mas uma tendência igualmente grande de minimizar a contribuição do outro.

“A empresa é movida à cultura, não apenas por lucros”, afirma o antropólogo. O núcleo de pesquisas do projeto, certamente, aferiu essa afirmação. Após penoso trabalho de aproximação com as empresas, as pesquisas hoje envolvem um universo razoável de empresas, dos mais diferentes perfis.

Brasil e Japão
Uma das pesquisas, por exemplo, foi feita no Banco América do Sul, fundado pela colônia nipônica brasileira na década de 1940. A instituição financeira, comandada por japoneses nascidos no Brasil, tentava sobrepor as culturas brasileira e nipônica. Era uma forma de manter intocado o universo ritual da cultura empresarial nipônica, que envolvia e orientava apenas os descendentes de japoneses (40%) e excluía os brasileiros (60%). “O problema do banco não foi financeiro, mas de duas culturas em choque”, afirma o antropólogo. Os conflitos culturais foram os responsáveis por uma imensa crise na sua administração.

A divisão entre nipônicos e brasileiros, no mínimo, dificultou as decisões de consenso, que para os japoneses é fundamental. O banco enfrentou dificuldades por causa disso. Antes de quebrar em definitivo, viveu uma pequena fase de crescimento, quando reconheceu o erro e tentou incluir os 60% nos seus rituais empresariais. “Mas aí já era tarde”, acrescenta Ruben.

Os resultados dos estudos de campo mostram que é um equívoco gerencial importar modelos de administração. “Eles não têm a ver com o nosso estilo de vida”, diz o pesquisador. O conflito cultural acaba sendo o grande responsável pelo fracasso de associações de capital nacional com empresas estrangeiras. “Não temos estatísticas muito precisas, mas calcula-se que 90% das joint ventures constituídas no Brasil não deram certo”, afirma. Foi o caso, por exemplo, da Gevisa (associação entre a General Eletric, a Villares e o Banco Safra nos anos 80/90) e da experiência fracassada da Autolatina.

As diferenças – mostram as pesquisas derivadas do projeto temático – também são regionais. A antropóloga Kátia Muniz, da Unicamp, pesquisou duas fábricas de uma mesma empresa holandesa, uma sediada em Vinhedo (SP) e outra no Recife (PE). A intenção era a de comparar, nas duas, as relações de poder e hierarquia e, principalmente, a relação entre o homem e a mulher no ambiente de trabalho.

Assédio sexual
Ao contrário do que poderia supor o senso comum, a antropóloga constatou que o relacionamento entre homens e mulheres na fábrica no Recife era de cooperação; em Vinhedo, de completa hostilidade. “Em Pernambuco, estado considerado machista, o homem era mais prestativo, cooperava com a mulher”, conta Ruben. “Em Vinhedo, ao contrário, havia uma relação de dominação do homem sobre a mulher muito forte, que beirava o assédio sexual”, relata.

O antropólogo Alcides Guczi, ao pesquisar duas empresas espanholas, a Telefônica e o banco Banespa/Santander Viscaya, com a proposta de entender “a reconquista da América Latina pelos espanhóis”, deparou-se com uma outra variável cultural: existia uma arraigada cultura dos funcionários das ex-estatais, que mantinham antes uma relação quase familiar com os seus empregos antes da privatização. A gerência espanhola gerou, além de um conflito interno, a desestruturação pessoal dos funcionários remanescentes. A “cultura banespiana”, já ameaçada quando da intervenção federal no banco, foi simplesmente “destroçada” com a privatização para o Santander.

Ser funcionário do Banco do Brasil, também, era quase um projeto de vida. As investidas do governo federal sobre o quadro funcional do banco produziram um somatório de dramas pessoais, segundo pesquisa feita por Lia Caravaglio Rodrigues, da Unicamp. “As políticas em relação às empresas públicas mudam de acordo com o governo – e este foi um dos mais sangrentos do mundo em relação às estatais”, afirma Ruben. Segundo Lia, no Plano de Demissão Voluntária (PDV) de 1995 saíram cerca de 13.500 funcionários, de um total de 107.000. Nos dois anos seguintes demitiram-se mais 29.611. “No final de 1997, ocorreu uma redução de 42.980 funcionários, ou cerca de 37% do total existente em dezembro de 1994”, constata a antropóloga.

A mudança da política do Estado em relação à empresa produziu suicídio, alcoolismo e segregação. “Todas as metáforas usadas pelos funcionários do banco eram metáforas familiares”, relata Ruben. “Dediquei minha vida ao banco e fui traído por ele” – essa era a representação mais comum das frustrações pessoais decorrentes da quebra do padrão de relacionamento entre o governo e a instituição financeira estatal. Segundo Lia, no ano posterior ao Plano de Demissão Voluntária – um processo que teve muito pouco de voluntário – registraram-se 20 casos de suicídios (oito relacionados com o endividamento das pessoas com o banco, quatro no decorrer do PDV e oito após o PDV).

Não quantificados, mas incluídos na pesquisa – que se propunha a uma análise qualitativa – estão os casos de alcoolismo, enfartos, ameaças de suicídio, depressão e afastamento por Lesões por Esforço Repetitivo (LER).A inovação tecnológica também é a imposição de um padrão cultural – e, de certa forma, há problemas na incorporação de novas tecnologias tanto por parte da empresa como dos funcionários.

É o que constataram os antropólogos em uma outra pesquisa do projeto temático, ao qual foram também incorporados Jacques Wainer (Ciências da Computação) e o cientista político Tom Dywer, ambos da Unicamp. As empresas, em busca de produtividade, adquiriram uma tecnologia excessiva e inadequada. Os funcionários, por sua vez, resistiram à substituição de uma relação interpessoal no trabalho pela impessoal, feita pela máquina.

No Brasil, o estudo de organizações complexas (empresas e organizações não-governamentais) pela antropologia feita pela equipe coordenada por Guillermo Ruben é pioneiro. A equipe manteve contatos com o mundo inteiro, segundo o antropólogo, e existem estudos similares, embora ainda em número pequeno, na Inglaterra, nos Estados Unidos e na França. Hoje, a antropologia das organizações é reconhecida como uma área de conhecimento. A Unicamp adotou, a partir de 1996, uma disciplina optativa no curso de Ciências Sociais denominada Antropologia das Organizações. A UFES passou a oferecê-la a partir de 1998.

Adaptações
Para Guillermo Ruben, o resultado do trabalho do Grupo de Pesquisas em Culturas Empresariais da Unicamp – estudos em empresas, dissertações e teses de doutorado sobre o assunto e o reconhecimento de que as organizações complexas podem ser objeto de estudo da antropologia – superou as expectativas. E decorre do enfrentamento de três grandes dificuldades. A primeira delas foi a de adaptar os conceitos clássicos da antropologia ao mundo moderno. “Nós nunca abrimos mão dos conceitos clássicos de cultura, mito, relação familiar, parentesco, representações e gênero”, afirma.

A segunda foi enfrentar a reação dos colegas antropólogos. “Eles não chegaram a ser hostis, mas foram céticos”, conta Ruben. A última, foi a de convencer as empresas de que antropólogos podiam cumprir um papel estudando as relações interpessoais entre os seus funcionários. Vencidas as dificuldades, já com o reconhecimento da Associação Brasileira de Antropologia, o grupo que assumiu o desafio de pesquisar relações de trabalho como quem investiga uma comunidade indígena – com a convicção de que, qualquer que seja o agrupamento humano, as relações são dadas por matrizes culturais – passou a denominar a especialidade como Etnografia do Capitalismo.

O ramo do conhecimento, na concepção de Ruben, pode ter muita utilidade para as empresas entenderem suas dificuldades internas. “Estamos preocupados com isso porque o enfraquecimento das empresas leva ao empobrecimento do Brasil”, diz o antropólogo. O conceito de que a empresa é uma criação cultural, que vive e é organizada nos padrões locais, está sendo assimilado, à custa de fracassos gerenciais, por algumas empresas multinacionais. O executivo-padrão de tempos atrás era o estrangeiro que não tinha compromisso com o país, ficava aqui por alguns anos, vivia em guetos, fazia um pé-de-meia e voltava para o lugar de origem. Hoje, há um número cada vez maior de brasileiros comandando, no Brasil, empresas de capital estrangeiro.

O projeto
Cultura empresarial brasileira: estudo comparativo de empresas públicas, privadas e multinacionais (nº 95/00439-2); Modalidade Projeto temático; Coordenador Guilhermo R. Ruben – Instituto de Filosofia e Ciências Humanas da Unicamp; Investimento R$ 161.592,50

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