O primeiro trimestre de 2018 foi marcante para o segmento tecnológico brasileiro: em pouco menos de dois meses, duas startups entraram para o seleto Clube dos Unicórnios – nome pela qual a investidora norte-americana Aileen Lee batizou o grupo das empresas de base tecnológica que alcançam o valor de mercado de US$ 1 bilhão. Em artigo escrito em 2013, a investidora estimava que apenas 0,07% das startups conseguiriam realizar a proeza – quase tão “rara e mágica” quanto o animal da mitologia.
A primeira startup a alcançar o feito foi a 99 Tecnologia, que nasceu em 2012 oferecendo um aplicativo (App) para táxis. Em janeiro deste ano, a 99 foi avaliada em U$ 1 bilhão e adquirida pela chinesa Didi Chuxing – que já tinha participação na startup desde janeiro de 2017, quando investiu mais de US$ 100 milhões.
Em março, o Nubank chegou a esse valor, depois de conseguir investimentos de US$ 150 milhões. O Nubank é uma fintech – startup financeira – criada em 2013 para oferecer cartões de crédito sem anuidade e taxas de juros abaixo da média de mercado. O empreendimento foi concebido pelo colombiano David Vélez, 36 anos, formado em engenharia pela Universidade Stanford, Estados Unidos; pelo norte-americano Edward Wible, 34 anos, que cursou ciência da computação na Universidade Princeton, também nos Estados Unidos; e pela brasileira Cristina Junqueira, 35 anos, engenheira de produção graduada na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP). Os três fizeram MBA em negócios.
Vélez veio a São Paulo em 2011 como funcionário da Sequoia – fundo de capital de risco norte-americano – para prospectar oportunidades de investimentos em empresas de base tecnológica, mas não achou nada interessante. Em 2013 se demitiu e teve a ideia de criar um cartão de crédito diferente, gerenciado apenas por aplicativo. Quando conseguiu o primeiro investimento, convidou para sócios Cristina, que levou a experiência adquirida no Itaucard, e Wible, que estava na Argentina e é especialista em big data. Mais de 3 milhões de usuários de cartões de crédito depois, em março deste ano, Vélez anunciou que o Nubank havia se tornado um unicórnio. Já se especula que o próximo poderá ser a Movile, dona de aplicativos populares como o iFood e o PlayKids.
Outros desenvolveram App semelhante e não obtiveram sucesso. O que fez a diferença na 99 foi o time, diz Renato Freitas, um dos criadores da empresa
Vélez costuma dizer que o Nubank nasceu e prosperou durante a crise econômica. O cenário adverso dos últimos anos também não assusta Renato Freitas, engenheiro mecatrônico formado pela Poli-USP, um dos fundadores da 99 Táxis. “A parte interessante de trabalhar com projetos inovadores é que eles sofrem muito pouco com a flutuação macroeconômica. Sempre há espaço para novas tecnologias. Depois que a 99 virou unicórnio e está sendo seguida de outros, acho que o Brasil vai atrair mais olhares de investidores estrangeiros, o que deve aquecer o mercado de startups”, afirma.
Um modelo de negócios comprovado, que gere valor; escalável, ou seja, capaz de crescer rapidamente; e competências que tragam um diferencial competitivo às empresas são os fatores que podem levar uma startup a se transformar em unicórnio, na avaliação de Marcelo Caldeira Pedroso, livre-docente pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (FEA-USP) e coordenador do Mestrado Profissional em Empreendedorismo da FEA-USP. A 99 é uma das empresas que preencheram esses critérios.
Para começar, os fundadores da 99 inspiraram-se em um negócio que já havia sido testado com sucesso no exterior. Segundo Freitas, a ideia da empresa surgiu quando Ariel Lambrecht, colega na mecatrônica da Poli, viajou à Alemanha e usou o primeiro aplicativo de táxi do mundo, o MyTaxi. “Achamos uma boa ideia lançar isso no Brasil por conta dos desafios de transporte que existem aqui: transporte público caro, trânsito congestionado, entre outros”, conta Freitas. O investimento inicial foi de R$ 50 mil.
O desafio da expansão foi vencido pelo conhecimento aprofundado das características e necessidades do público-alvo. “Os taxistas, na época, ainda utilizavam o que chamamos feature phones, ou seja, aqueles que não são smartphone. Fizemos um trabalho bastante intenso para ensiná-los quais smartphones comprar, como utilizá-los e quais aplicativos poderiam ajudá-los no dia a dia”, relata. Freitas conta que, junto com Ariel, pesquisava a localização de pontos de táxi pelo Google Maps e saía para “panfletar” praticamente todos os dias, durante os primeiros meses da empresa, em 2012. “Já era o aplicativo final, as únicas pessoas que usaram no período de desenvolvimento fomos Ariel e eu. Mas o desenvolvimento não parou nunca, sempre tivemos coisas novas. Essa proximidade nos permitiu entender melhor o perfil desse público e conseguimos traduzir as análises no nosso aplicativo. Pesquisas nos indicaram, depois, que os taxistas preferiam nosso App, pois o consideravam mais intuitivo e fácil de usar.”
Júlia Cherem Rodrigues e Freepick
Mas, segundo Freitas, não foi nem o aplicativo nem a oportunidade de negócio a razão preponderante para o sucesso da 99, mas o terceiro fator apontado por Pedroso, da FEA: as competências da equipe. “Muitas empresas desenvolveram o mesmo serviço por aplicativo, tiveram a mesma oportunidade de negócio e não obtiveram tanto sucesso. O que fez a diferença na 99 foi o time. Sempre buscamos contratar pessoas com paixão pelo desafio da empresa”, afirma. O grupo inicial foi composto por Lambrecht e Freitas, focados no desenvolvimento do produto, e Paulo Veras, também ex-aluno da Poli, que já contava com experiência na criação de startups como a Tesla, uma das primeiras empresas especializadas no desenvolvimento de sites e e-commerce.
“Nós três somos bem diferentes, apesar de termos a mesma formação. Eu sempre cuidei mais da área de tecnologia e como ela se relaciona com o produto. Paulo tratava de negócios, do financeiro, marketing e recursos humanos. E Ariel foi responsável principalmente por produto, ele era a ‘cola’ que juntava várias áreas, principalmente focado em como elas impactam os nossos clientes”, afirma Freitas. Em 2017, a empresa ampliou os seus serviços: passou a aceitar também motoristas particulares, tornando-se concorrente da norte-americana Uber, já instalada no Brasil desde 2014. Cresceu ainda mais e chamou a atenção da chinesa Didi Chuxing, que busca superar a Uber no mercado global, expandindo-se pela América Latina.
Hoje, já sob o controle da Didi Chuxing, a 99 conecta mais de 300 mil motoristas a 14 milhões de passageiros em mais de 400 cidades no Brasil. Em fevereiro de 2018 lançou um novo aplicativo, desenvolvido em parceria por brasileiros e chineses. “O desenvolvimento envolveu mais de 250 profissionais dos times de engenharia e produto no Brasil e na China”, diz João Costa, líder da área de produtos da 99. “O App tem um algoritmo que utiliza inteligência artificial para acelerar a distribuição de corridas, reduzindo em até 20% o tempo em que um passageiro espera por um motorista”, afirma.
Após a venda da 99, Freitas e Lambrecht partiram para uma nova empreitada, agora em sociedade com Eduardo Musa, ex-CEO da Caloi: um serviço de compartilhamento de bicicletas com sistema de redistribuição livre, pelo qual as bikes são liberadas por meio de um aplicativo de celular. Chamado de dockless, esse modelo dispensa as estações obrigatórias de parada: as bicicletas são equipadas com GPS e podem ser deixadas em qualquer lugar após o uso. O próximo usuário precisará destravá-la usando o celular para ler o QRCode, que é estampado na bike.
O ecossistema evoluiu, mas as startups continuam voltadas apenas para o mercado interno, afirma Pinho, da UFSCar
Batizada de Yellow, a startup pretende oferecer, a partir de julho, 20 mil bicicletas para deslocamentos curtos na cidade de São Paulo, com o plano de chegar a 100 mil. “A ideia da Yellow surgiu na China, nós fomos para lá e utilizamos um serviço semelhante. Gostamos muito de fazer benchmark, entender como outras empresas solucionaram os problemas em outros países. Mas não gostamos de copiar. Desenvolvemos a solução do zero, considerando os aprendizados de outras empresas e nossos valores”, diz Freitas.
O sucesso dessas novas empresas inovadoras não foi uma surpresa para alguns dos estudiosos do mundo corporativo. O Brasil finalmente estaria vivendo um momento de “amadurecimento do ecossistema de inovação”, como define Moacir de Miranda, chefe do Departamento da FEA-USP. “Estamos entrando agora no século XXI”, afirma. Para o pesquisador, o mercado tem percebido que a gestão estratégica do conhecimento é uma questão de sobrevivência. “As empresas estão investindo no conhecimento como diferencial competitivo. O que discutíamos há 20 anos está começando a acontecer agora em larga escala.”
Segundo Miranda, a entrada do setor privado no campo da inovação seria um dos principais fatores para a criação de um hábitat favorável às startups. “Há 10 anos, as incubadoras eram quase exclusivamente iniciativas universitárias. Hoje, grandes corporações financiam incubadoras e coworkings, criando unidades de negócios que tentam fazer inovação disruptiva. Ao assumir o protagonismo, a empresa trouxe uma dinâmica nova ao setor”, diz ele. O aumento do interesse privado pela inovação ocorreu junto com a diminuição do investimento público, resultado da crise econômica.
“O investimento em inovação caiu dramaticamente a partir de 2014. Hoje está no nível mais baixo dos últimos 10 anos”, afirma Miranda, referindo-se a dados da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep). Segundo o relatório Indicadores nacionais de ciência, tecnologia e inovação 2017, do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC), entre 2014 e 2015 o investimento do setor privado do país em P&D aumentou de R$ 37,4 bilhões para R$ 38,1 bilhões, apesar da crise econômica. A publicação, que reúne dados da Pesquisa de Inovação do IBGE (Pintec) e estudos feitos pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), fornece um retrato sobre a inovação no Brasil.
Júlia Cherem Rodrigues e Freepick
Para o economista Marcelo Pinho, do Centro de Ciências Exatas e Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) e pesquisador nas áreas de economia industrial e economia da tecnologia, a universidade tem um papel importante na capacitação dos futuros empreendedores, mas a estratégia tecnológica parte da experiência empresarial. É nesse ponto que a maioria das startups brasileiras cometeria seu “pecado original”. “As empresas de base tecnológica brasileiras não costumam desenvolver inovações em escala global nem visar mercados fora do país”, afirma ele.
Pinho avalia que as brasileiras geralmente operam em nichos, o que limita seu crescimento horizontal, ou seja, a expansão em seus mercados de origem. A restrição no posicionamento de mercado geralmente está associada a uma estratégia tecnológica que não leva à inovação primária. “Essas empresas frequentemente adotam a reprodução de um negócio que já foi desenvolvido no exterior.” Por isso, ele não é tão otimista em relação ao atual estágio de desenvolvimento das startups no país.
Segundo o pesquisador, pelo fato de que outros empecilhos ao crescimento de empresas tenham sido atenuados nos últimos anos – com a multiplicação de esquemas privados de financiamento e uma legislação mais favorável ao relacionamento universidade-empresa com a criação do Marco Legal da Ciência, Tecnologia e Inovação –, entende-se que houve uma evolução no ecossistema. No entanto, as empresas de base tecnológica ainda são voltadas essencialmente ao mercado interno, um problema compartilhado com outras economias periféricas.
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