MIGUEL BOYAYANEl físico e ingeniero José Fernando Pérez, 60 años, casado, padre de dos hijos y abuelo orgulloso de dos nietas, una de un año y otra que va a cumplir los tres, cuyas fotos, entre encantado y enternecido él acostumbra a distribuir regularmente vía internet entre sus allegados, pasó los últimos 11 años al frente de uno de los cargos ejecutivos más importantes en la política de ciencia y tecnología de São Paulo: el de director científico de la FAPESP. En ese carácter, Pérez le imprimió a Fundación, desde diciembre de 1993, su estilo abierto, su entusiasmo y, principalmente, una enorme capacidad de plantear, acoger y plasmar proyectos nuevos. Tamaña capacidad entró en escena impulsada al mismo tiempo por sueños, casi visiones particulares del futuro “es decir, no precisamente individuales, sino comunes al grupo de investigadores con el cual más afinidad tenía desde sus épocas de estudiante” y por ideas, sólidamente fundamentadas y bien discutidas en el ámbito del Consejo Superior de la FAPESP, y en el seno de la comunidad científica paulista -polémicas a parte.
En su trayectoria, Perez cosechó, como era de esperarse, críticas, algunas acerbas, de parte sectores tradicionalistas; pero guardó en cantidad mucho mayor testimonios valiosos “y públicos”, dentro y fuera del país, de reconocimiento por la calidad de su trabajo como directivo de la FAPESP y por su papel de líder en el fortalecimiento de áreas claves para el desarrollo científico y tecnológico nacional. Un liderazgo que, tal como se encarga de enfatizar en esta entrevista, donde desgrana qué fue lo que cambió en la FAPESP en estos 11 años, solamente puede ejercerse con el apoyo de sus asesores directos, los adjuntos de la Directoria Científica, a quines Pérez siempre se refirió cariñosamente de su “armatta Brancaleone”, en referencia al maravilloso film de Mario Monicelli. Por cierto: el profesor Pérez −que continuará dictando clases en el Instituto de Física, aunque ya se haya jubilado en la Universidad de São Paulo (USP) como docente titular de física matemática, al tiempo que ha puesto su cargo a disposición de la FAPESP para dirigirse por un camino nuevo y de desafíos− llega a ser gracioso en su esfuerzo por hacer explícito el reconocimiento a su equipo en su justa medida. Entre otras cosas, ha insistió para que en las páginas de esta entrevista estuvieran, junto a sus fotos, y las de sus asesores directos. Por razones editoriales no hemos podido complacerlo, pero queda sentado el registro y, en un realce de la página 17, su mención de los adjuntos.
¿En su evaluación, cuál es la diferencia esencial entre la FAPESP de diciembre de 1993 y la actual?
-Hay dos diferencias fundamentales. La primera tiene que ver con la cuestión de la innovación tecnológica. La FAPESP se ha transformado en una agencia también de fomento a la innovación tecnológica, y eso en atención a lo que la Constitución paulista determinó en la reforma de 1989, que definió la misión de la institución. Hasta ese momento, prevalecía el enunciado de 1947, según el cual la FAPESP sólo era responsable de la investigación científica – en 1989, la Fundación pasó a ser responsable del desarrollo científico y tecnológico. A partir de 1993, la FAPESP determinó que la innovación tecnológica pasase a ser una de sus prioridades. Y otra característica importante, que diferencia a la institución de antes de 1993 en relación con lo que es actualmente, es el hecho de que nosotros cumplimos ese rol articulador de agencia en la generación de programas nuevos, dentro de la línea que se abrió con el Genoma, el Biota, el Tidia, el Cinapce…
¿En vez de escuchar y recibir propuestas de parte de la comunidad, la Fundación pasó también a articular y plantear nuevos programas?
Yo diría que más que plantear… Cada uno de esos proyectos nació en el seno de la comunidad científica. Por supuesto, eso se dio en el marco de una interacción con la Dirección Científica, pero son propuestas que provinieron de la comunidad. La FAPESP cumplió el rol de ayudar a la organización en torno a esas metas. Es la famosa metáfora formulada en el libro La catedral y el bazar por los antropólogos norteamericanos Eric Raymond y Bob Young, que identificaron esa estrategia de bazar, pasible de implementarse como forma de organización. La FAPESP ya era una agencia muy organizada, tenía una imagen muy sólida, muy consolidada dentro de la comunidad científica nacional e internacional; pero con una característica de perfección, de catedral. Era algo perfecto, pero al mismo tiempo muy estático y poco afinado, poco sensible para detectar oportunidades y retos. Imre Simon (coordinador de la Incubadora Virtual y del programa Tidia), fue quien me planteó esta metáfora. Hoy en día, en paralelo con la catedral, tenemos también una característica de bazar, en el sentido de que estamos más atentos al tiempo, a las necesidades y a las oportunidades. Pienso que esto es lo que caracteriza a la nueva FAPESP en estos últimos 11 años. El libro de Raymond y Young contaba la historia del sistema operativo Linux, por eso Imre Simon tenía conocimiento de eso. Simon imaginaba que un software sólo podía desarrollarse con una estrategia de catedral, con una idea muy clara acerca de dónde iría cada piedra. Era un proceso esencialmente solitario, pero con una visión de perfección: algo que, una vez listo, no habría nada que mover. Pero se encontró con el Linux, elaborado con una estrategia abierta o, por así decirlo, de bazar.
¿Cuando usted asumió, la idea de innovación tecnológica ya existía?
Ya estaba presente en el proceso de selección del director científico hacía 11 años. La cuestión dividía aguas en el Consejo Superior. Aquí cabe recordar cómo se dio el trámite de nombramiento: en 1993, con la salida del profesor Flávio Fava de Moraes, después de varias discusiones, reuniones y propuestas de listas que llegaron provenientes de varias fuentes, el consejo optó por llamar a diez investigadores para entrevistarlos.
¿Eran casi interpelaciones?
Exactamente. La cuestión de cómo financiar la innovación tecnológica en la empresa era una preocupación del consejo. Y creo que una de las razones por las cuales me eligieron fue porque presenté una propuesta operativa compatible con la misión institucional de financiamiento a la investigación, es decir, de generación de conocimiento. Esta propuesta la habíamos formulado el profesor Coutinho (Francisco Antonio Bezerra Coutinho) y yo cuatro años antes. Coutinho le daba una asesoría periódica al por ese entonces secretario de Ciencia y Tecnología, Décio Leal de Zagottis, de la Nación, que tenía rango de ministro. Y siempre manifestaba esa preocupación: “¿Cómo vamos a resolver esta cuestión de proyectos con empresas?”. Después de varias conversaciones arribamos a ese concepto de que se podría financiar, siempre y cuando hubiera una contrapartida real de la empresa en estos proyectos de investigación. Es el concepto de machting fund, tan enraizado en la sociedad norteamericana, donde hasta la televisión pública funciona con financiamiento parcial del gobierno y tiene, teóricamente, actividades de fund raising (recaudación de fondos) en la sociedad: por cada dólar que la población aporta, el gobierno federal pone otro.
¿Eso fue entonces determinante para su selección?
Pienso que fue uno de los factores determinantes. Al momento de la discusión de ese tema, sentí que había un chance real de que designaran. No sé cómo respondieron los otros, pero estoy seguro de que el consejo se dio cuenta de que había una oportunidad allí, que había una respuesta clara y operativamente factible. Aunque estuviese en la ley, había un cierto malestar en la comunidad científica, que un poco perdura hasta hoy, de creer que la FAPESP iba a terminar por perder sus recursos en manos de las empresas. Pero el hecho de que yo también fuese un investigador del área básica, con una propuesta de esa índole, eliminaba cualquier percepción de conflicto de intereses. Había otra cuestión que también polarizaba al consejo – creo que era menos grave, pero estaba presente. Era sobre cómo debería realizarse el proceso de evaluación cuando empezásemos con el financiamiento de la innovación tecnológica. En particular había un cuestionamiento sobre nuestras coordinaciones de área (¿cuál es su rol?) y si era una forma de organización adecuada para hacer la mejor evaluación. Y también en eso mi respuesta fue bastante operativa, pues propuse analizar cómo se realizaba ese proceso de evaluación dentro de la National Science Foundation (NSF).
¿Esta evaluación es un poco más complicada que la de la FAPESP, no es cierto?
En ciertos aspectos la nuestra es mejor, porque en la NSF ellos tienen un director de programa por cada área y subárea. Es decir, tienen muchos directores de programa y creo que toman las decisiones en forma aislada. En nuestras coordinaciones de área es como si tuviésemos un consejo gestor de programas. Eso permite una discusión mayor.
¿Hubo cambios entre el sistema que existía y el sistema de asesoría y de coordinaciones de áreas luego de que usted entró?
No. Nosotros hicimos mejoras puntuales, perfeccionamos en muchos aspectos el sistema, pero la estructura permaneció igual. En ocasiones, aumentamos el número de coordinadores de área, cambiamos el perfil de cada una de las coordinaciones. Pienso que el papel de los asesores adjuntos de la Dirección Científica se diferenció con relación al papel que tenían anteriormente. Por ejemplo: los adjuntos, en estos momentos, tienen un espacio de discusión mayor con las coordinaciones de área. Anteriormente funcionaban más como una instancia superior, pero actualmente, cuando hay una discrepancia de la coordinación de área con los adjuntos, existe una discusión mayor. Esto es bueno, pues permite que algunas veces la riqueza de la reflexión hecha dentro de la coordinación se haga extensiva a las instancias posteriores en el proceso. También modificamos mucho los formularios para la evaluación de los proyectos presentados a los asesores. Por ejemplo: introdujimos el concepto de conflictos de intereses en la evaluación. Exigimos que el asesor detecte si él se encuadra en las circunstancias de un potencial conflicto de intereses con el proyecto que está analizando. Trabajé en la coordinación de área muchos años, y muchas veces descubría, a posteriori, que había cometido un error en la selección del asesor porque había un potencial conflicto de intereses. No era conocido como tal, nosotros no lo sabíamos, el propio asesor no sabía si iba a considerar aquello como impeditivo o no. La formalización de esto fue un paso importante.
¿Usted removió a todos los asesores?
No. A algunos yo los mantuve, como a Luiz Henrique (Lopes dos Santos), en humanidades, y a Rogério Meneghini, en ciencias biológicas. Los otros fueron reemplazados. Salieron Hugo Armelin, que se convrtió en prorrector de investigación de la USP, y Fernando Galembek, de la Unicamp. Sylvio Ferraz Mello salió, y para el área de ingeniería traje a Alcir Monticelli (fallecido en agosto del 2001). Invité a Antonio Paiva para el área de salud, a Coutinho para la de exactas (pero también preocupado con la cuestión tecnológica) junto con Luiz Nunes de Oliveira. En verdad, Alcir, Coutinho y Luiz Nunes se encargaban de exactas. Luiz Henrique continuó en humanidades, pero antes estaba también Franklin Leopoldo, que salió. Más tarde yo traje a Paula Montero, en el momento en que Luiz Henrique se fue al exterior. Cuando él regresó, mantuve a los dos. Edgar Dutra Zanotto entró posteriormente, cuando Alcir salió para entrar al Consejo Superior. Más recientemente salió Paiva y en su lugar traje a Walter Colli, en 2002. Cuando Rogério también salió, llegó Luiz Eugênio de Moraes Mello, en el mismo período. Suelo bromear diciendo que ellos forman la Increíble Armada de Brancaleone de la Dirección Científica.
¿La llegada de Coutinho tuvo influencia en la creación del Programa de Asociación para la Innovación Tecnológica (PITE)?
El concepto del PITE ya estaba presente en las conversaciones que manteníamos. Había un documento sobre el tema acá en la Dirección Científica, elaborado anteriormente, pero aún no había sido puesto en práctica. Estudiamos el documento y decidimos volver a pensar en eso. Era una buena base de reflexión, pero faltaban dos palabras mágicas. Tenía que ser financiamiento a la actividad de investigación y tenía que tener convenio o asociación con la universidad – es decir, un investigador de la universidad debía presentar la propuesta, además de la contrapartida real. Esos fueran los tres ingredientes que hicieron factible el PITE. Quien brindó una contribución importante fue Carmine Taralli, director de tecnología de Pirelli y un entusiasta de esos programas de convenios o sociedades. Me alegré mucho cuando él vio el proyecto y dijo: “Ésa es la fórmula correcta”. En realidad, los proyectos anteriores de la asociación universidad-empresa no tenían ese compromiso de la empresa con el riesgo. Esa contrapartida y la participación en el riesgo del proyecto y en los costos, constituyen lógicamente un gran testimonio del compromiso de la empresa con el proceso de transferencia de conocimiento. Lo que había antes eran declaraciones vagas de interés, sin ningún significado. Comenzamos a trabajar en el proyecto en 1994 y en 1995 lo aprobamos. La FAPESP mantuvo claro que lo que la institución financia en la innovación tecnológica es la actividad de investigación. Ésa es la labor de la FAPESP. Esa apertura a la innovación tecnológica existió efectivamente, pero con un rigor muy grande, porque eso es lo que permite establecer un recorte de la actuación de la agencia. Si uno le retira la palabra “investigación”, y pasa a financiar todo aquello que sea relevante para el desarrollo científico, tecnológico y universitario, deja de haber límite entre lo que es y lo que no es financiable.
¿Había desconfianza por parte de la empresa para con la universidad y viceversa?
Sí, había mucha desconfianza, cosa que continúa, aunque en menor medida. Muchas de las cosas que salieron de aquí en la Dirección Científica se destinaron a contribuir para plasmar un cambio cultural. Tanto desde el punto de vista académico, como al decirle al investigador que quiere hacer tecnología que necesita a la empresa, como en el campo empresarial, al advertirle a la empresa sobre el gran potencial que existe para que ellos se desarrollen, desde el punto de vista tecnológico, en una relación con la universidad. Todo fue muy lento. El primer año fueron ocho proyectos, muchos con problemas, porque no había esa cultura de presentación de proyectos de esa naturaleza. Y las empresas resistían duramente a dar la contrapartida. Nosotros también tuvimos que aprender. Al comienzo no nos parecía adecuado que se catalogase como contrapartida a cualquier forma de complementación salarial que las empresas les aportasen a los investigadores. Fue un purismo de nuestra parte y después revisamos eso. No es que estuviésemos en contra de esa complementación, sino que era una cuestión de que eso no debía ser, por decirlo de alguna manera, la parte esencial de la contrapartida de la empresa. Actualmente somos conscientes de que esa forma de contrapartida es reconocida no solo como legítima, sino también esencial para hacer factible el proceso.
Díganos si la cosa funciona así: el investigador desarrollará un proyecto, digamos, un pigmento para pintura para la empresa. Él hace una parte del proyecto en la universidad, pero está junto con la empresa. Y allí, debido a que está de cierta manera trabajando para producir algo que va a beneficiar a la empresa, además del salario de la universidad, puede percibir un haber extra mientras esté llevando a cabo aquél proyecto.
Es, como un “pro-labore”. Es un estímulo muy bueno; nosotros sabemos muy bien cómo son los sueldos de la universidad.
¿Pero eso no le cayó bien a la comunidad científica?
Sí, sí, cayó bien. No hubo ningún reclamo en ese sentido. Ahora, con esos proyectos nosotros queríamos que hubiera un ciclo virtuoso, que hubiera generación de conocimiento “que fuese transferido a las empresas”, pero que la universidad se enriqueciese en el proceso. No queríamos crear un espacio para meras consultorías. Escuché un testimonio muy interesante de un grupo de la Unicamp, justamente sobre pigmentos de pintura, de Serrana. Al final del proyecto los investigadores me dijeron: “Aprendimos mucho de química”. Ellos generaron un pigmento, la transfirieron el conocimiento a la empresa, la empresa pagó derechos por eso “lo que ayuda a financiar el laboratorio” y fueron taxativos al decir que evolucionaron con el proyecto. En ese caso, hubo un ciclo virtuoso. Aunque esas alianzas son importantes para la universidad y para la empresa, no resuelven ni el problema de la universidad, de fuentes alternativas de financiamiento, ni el problema de las empresas, digamos, el de dar saltos de desarrollo tecnológico. Porque la universidad tiene su propio ritmo de trabajo. El tiempo académico es diferente que el tiempo de la empresa.
¿Cuántos proyectos se financiaron en el marco del PITE?
Hasta 2004, fueron 87 proyectos. Curiosamente, en varios momentos, Coutinho pensaba que el programa se terminaría, por una cierta falta de demanda; pero de vez en cuando venía un lote. Y de repente comenzaron a llegar proyectos en mayor escala, empresas que comenzaron a intentar plasmar de manera más sistemática esa asociación con la universidad, como Embraer, Rhodia y Natura. Es interesante observar que algunas de esas empresas, como es el caso de Natura, no quieren transferirle la universidad la sobrecarga de hacer la innovación tecnológica. Ellos saben que esa relación con la universidad es enriquecedora para mantenerlos informados con la frontera del conocimiento en su área.
Inmediatamente después del PITE vino el PIPE, el Programa de Innovación Tecnológica en Pequeñas Empresas
El PIPE vino como una consecuencia natural de esa reflexión. El programa fue pensado por primera vez cuando Alcir Monticelli entró en esta sala con dos proyectos de NSF que le habían enviado para que diera su dictamen. Eso porque él era la referencia bibliográfica principal bibliográfica dentro de esos proyectos, presentados ante NSF dentro de la línea del SBIR (Small Business Inovation Research), un programa norteamericano. Cuando vimos aquello quedamos fascinados, y descubrimos que era objeto de una ley aprobada por el Congreso estadounidense, que obligaba a todas las agencias federales de fomento con presupuesto superior a los 100 millones de dólares “y la FAPESP estaría en ese caso”a contar con un programa que invirtiese alrededor del 2,5% de su presupuesto en esa modalidad.
Fue el descubrimiento de un nuevo camino.
Fue la verdad un nuevo mundo que se abrió. Era totalmente complementario al PITE. No tenía contrapartida – porque la contrapartida era uno de los factores limitantes, pues las pequeñas empresas no reunían las condiciones de darla. Alcir preparó nuestra versión; lo discutimos, lo perfeccionamos y lo lanzamos en 1997, en presencia del entonces gobernador Mario Covas aquí en la FAPESP. Ahora bien, había dos tipos de objeciones aquí dentro. La primera era de naturaleza ideológica: por primera vez una agencia de fomento a la investigación de Brasil iba poner dinero directamente en una empresa, en lo que se llama, en el argot, en el área de inversión con retorno social o de fondo perdido.
¿Cómo vencieron las resistencias en el consejo?
Les explicamos que era un programa que es ley en Estados Unidos, y en Francia hay programas similares. Esa respuesta, por así decirlo, que es hasta neoliberal, de que la gente no debe poner dinero en algo privado, es del campeón del liberalismo económico “teóricamente” que es Estados Unidos. En 2002 hubo una inversión de más de 2 mil millones de dólares en el SBIR, algo impresionante. Esa objeción ideológica acaba también de ser superada en el gobierno federal, con la Finep, que implantó el PAPPE (Programa de Apoyo a la Investigación en las Empresas). Es una política de desarrollo tecnológico. La pequeña empresa tiene un papel importante en este proceso, debido a carácter flexible, a su agilidad… Bueno, la otra objeción esgrimida en el consejo de la FAPESP era de que ése era un programa únicamente para países desarrollados, que exigen a la pequeña empresa un proyecto de investigación que redunde en una innovación tecnológica de valor comercial y que, además, tenga un equipo competente para su ejecución; es una ecuación que tendría como universo de solución solamente el conjunto vacío. Se apostaba a que nos llegaría una media docena de proyectos. Tamaña fue nuestra sorpresa cuando recibimos 80 proyectos en el primer llamado. De esos 80, 20 no tenían investigación, eran del tipo “déme el dinero, anda”. Pero 60 fueron mandados a dos asesores, que analizaban la investigación tecnológica, pero en ambiente académico. Y para nuestra sorpresa, 30 proyectos obtuvieron dos dictámenes favorables, o por lo menos uno francamente favorable y el otro con reservas que no serían excluyentes para lograr el apoyo, en esa estrategia de fases. El PIPE es genial como concepción. Yo puedo decir eso tranquilamente porque nosotros copiamos, no fue inventado aquí.
Dividir el proyecto en fases parece haber sido una buena solución.
La concepción en fases es sabia, porque permite arriesgar un poco más en la fase I, de estudio de factibilidad, con duración de seis meses, y después ser más riguroso en la fase II, de ejecución del proyecto. La fase 3 es la de producción – y ahí ya no cuenta con financiación de la FAPESP. En 2004 concretamos ese convenio con la Finep con 20 empresas para la fase III, por medio del PAPPE. Creo que fue un acto de sabiduría por parte de la Finep el entender que el proyecto de São Paulo tendría que tener características diferentes de las de otros estados, porque en ellos no existía el PIPE. En São Paulo el PAPPE ya es el PIPE 3, que es ingeniería de producto y se seleccionarán las empresas con criterios en base a su plan de negocios. Es totalmente innovador. Otra cosa que también dio resultado, siete años después, fue la asociación con el Sebrae y el Instituto Emprender Endeavor, que hizo posible el PIPE Emprendedor. Fue un paso importante dentro del PIPE esa idea de que las empresas, que son muy buenas desde el punto de vista tecnológico, pero muy carentes desde el punto de vista de estrategia empresarial, tengan un apoyo de otra naturaleza. El PIPE Emprendedor es un programa notable en el sentido de que promueve la capacitación de las empresas, una inmersión en una reflexión bien práctica acerca de cómo tener éxito como empresa.
¿Cómo se produjo la reestructuración física en las universidades del estado con el Programa de Infraestructura?
El Infraestructura comenzó en 1994. Reformamos los bancos de trabajo que estaban totalmente inutilizados, como así también las bibliotecas, la infraestructura de red y telecomunicaciones, la parte de equipamientos nuevos, equipamientos multiusuarios… El sistema del estado de São Paulo quedó muy bien equipado. El programa fue interesante porque, primeramente, hicimos una inversión de emergencia pesada. En un segundo momento, pasamos a entender ese problema de la infraestructura en el financiamiento de la investigación, mediante medidas que tratasen de anticiparse a la repetición del problema. A partir de ahí, creamos las reservas técnicas. La idea es garantizar recursos “al mismo tiempo que se brinda el apoyo al proyecto de investigación” que hagan factible la implantación, operación y el mantenimiento de las instalaciones, cosas que tradicionalmente la FAPESP no financiaba. La Fundación financiaba el equipamiento y decía “arréglenselas como puedan para instalarlos y para darles mantenimiento”. Y sabemos muy bien que, en realidad, no siempre existen las condiciones de hacer eso. Por eso empezamos a hacer esa inversión adicional. Posteriormente, creamos las condiciones para que nuestra inversión fuera más fértil. Ése fue un concepto nuevo en la historia de la FAPESP.
¿Cómo nació el Programa de Políticas Públicas?
Tuvo un precursor, que fue el programa de Enseñanza Pública. La preocupación de hacer algo con la enseñanza pública comenzó muy temprano en la gestión, cuando algunas personas vinculadas a la cuestión de la enseñanza de la física en la enseñanza media me cuestionaron: me preguntaban qué podría hacer la FAPESP por la enseñanza pública. Así fue como surgió esa idea de hacer el programa de Enseñanza Pública, que fue interesante, porque comenzamos a tener esa experiencia sobre cómo hacer un programa junto con la comunidad.
Quién formuló el programa?
Luiz Henrique tuvo una participación importante. Maria Malta Campos, de la Fundación Carlos Chagas, ayudó en la discusión del programa y Marília Spósito, que ingresó después, tuvo una participación activa en su implantación.
¿Y cómo fue la evolución a partir de ahí, hacia el Programa de Políticas Públicas?
El Programa de Apoyo a la Enseñanza Pública comenzó en 1996. En verdad, la primera persona que me habló de un proyecto de políticas públicas fue Landi (Francisco Romeu Landi, en ese entonces director presidente), al cabo de una conversación con el secretario del Trabajo de Covas, Walter Barelli. Barelli, según me dijo Landi, quería armar un programa sobre la capacidad de empleo, por tal motivo yo recibí la visita de un grupo de la secretaría. Después, quien conversó mucho con ellos fue Paula Montero, una persona clave en ese proceso, ya en 1998. Yo pensé que no tenía sentido que lanzáramos un programa solamente sobre capacidad de empleo, era algo muy limitado. Decidimos entonces ampliarlo y así nació el Programa de Políticas Públicas.
¿Cuáles son los avances que generó el Programa Genoma?
Tenemos que cotejar objetivos con resultados para hacer una evaluación de esas características. Los objetivos eran: primero, hacer ciencia en la frontera del conocimiento. Segundo, formar recursos humanos altamente calificados, a gran escala y en un corto lapso de tiempo. Tercero, movilizar a la comunidad científica del Estado de São Paulo para el estudio de problemas relevantes en términos socioeconómicos. Cabe notar que todos estos objetivos se alcanzaron, sin lugar a dudas. Desde el punto de vista científico, el volumen, la calidad y el impacto de las publicaciones como consecuencia del programa dan el testimonio de su excelencia. Asimismo, tenemos más de 60 laboratorios de investigación que trabajan con la técnica del genoma y del secuenciamiento genético en el estado. Eso se ha convertido una rutina. Todos se beneficiaron con la incorporación de esas técnicas a su arsenal de herramientas metodológicas. Parte de los recursos humanos formados se diseminó después hacia la iniciativa privada, con la creación de al menos tres empresas. Eso demuestra que formar gente para después generar innovación tecnológica en la empresa es un mecanismo usado en el mundo entero, que también funciona aquí. Por último, la comunidad científica del estado de São Paulo se preocupó por estudiar los problemas socioeconómicos. Si miráramos hacia todos los proyectos genoma que hicimos, veríamos s que tienen importancia para la agricultura, la ganadería, la salud pública…
¿El Programa Genoma entonces demostró el vigor de la capacidad de investigación cuando esta se moviliza en torno a objetivos claros y definidos?
Sin dudas. Los objetivos que he mencionado están claramente enunciados en la propuesta elevada al Consejo Superior en 1997. Ahora bien, tuvimos otros efectos que, en aquel momento, no se imaginaba que fueran a plasmarse. La visibilidad que el proyecto adquirió en los medios nacionales e internacionales es algo sin precedentes en la historia científica del país. Eso fue muy bueno, pues dejó claro que tenemos capacidad como para hacer cosas muy audaces, que consiguen llegar a la portada de Nature. Mucha gente, cuando supo del proyecto, pensaba que iba a salir mal. Eso alejó a algunos sectores de la comunidad del proyecto, por causa del riesgo de fracasar, lo que traería consecuencias para la imagen de los participantes. El Programa Genoma rompió de forma definitiva la barrera que separaba al sistema de investigación del estado de São Paulo de la sociedad por medio de la prensa.
¿Usted está saliendo de la FAPESP y se está preparando para trabajar en la iniciativa privada. ¿Cuál es su primer interés en ese sector?
Esta empresa que creé, llamada PP&D Tecnologia, se destina a movilizar a los inversionistas en pro del desarrollo de innovación tecnológica, en vista de la vitalidad de nuestro sistema de investigación. Ése es su foco principal.
¿Cuál es la diferencia entre una empresa como esta y un fondo de capital de riesgo como Votorantim Ventures, por ejemplo?
La actuación de la PP&D es complementaria. Es diferente de la empresa de capital de riesgo. Nosotros detectamos y ofrecemos oportunidades al inversionista. La PP&D pretende usar mi experiencia, y la de todo un equipo de acá de la FAPESP, el entendimiento de todo el proceso de innovación, sus dificultades y las oportunidades.
¿Continuará dando clases?
Si, voy a continuar en el Instituto de Física de la USP, aunque yo ya me jubilé, justamente en el momento en que puse mi cargo a disposición de la FAPESP.
¿Hay personas que usted querría citar, que hayan sido importantes en su trayectoria aquí dentro de la FAPESP?
Hay algunas que no puedo dejar de mencionar. En la parte de genoma, tengo que agradecer a Fernando Reinach, en especial, y a Andrew Simpson. A Joly (Carlos Alfredo Joly) y Vanderlei Canhos, que fueron esenciales para el Biota. Brito (Carlos Henrique de Brito Cruz) tuvo un papel central en todas nuestras iniciativas de la FAPESP en el período, porque era presidente de la Fundación y del Consejo Superior a la época. Otro integrante que brindó un apoyo importante en el consejo fue Jobson (José Jobson de Andrade Arruda), quien se desempeño durante diez años como consejero y acompañó toda mi trayectoria en la Dirección Científica. Esa alianza con el consejo es fundamental, porque se hicieron muchas cosas audaces, que exigían respaldo. Y, más que eso, requerían estímulo.
¿Cuál es su visión de la FAPESP, pensando en el concierto de las instituciones brasileñas?
La FAPESP tiene una responsabilidad muy grande, porque es un referente. Nuestros programas terminan por convertirse en paradigmas. Si contemplamos los proyectos temáticos, ellos se convirtieron en el ámbito nacional, en el Pronex. Si tomamos nuestros Cepids, se convirtieron, en el ámbito federal, los Institutos del Milenio. El genoma paulista sirvió de inspiración a un gran proyecto genoma nacional. Nuestro PIPE fue la referencia para el PAPPE, de la Finep. El hecho de ser una agencia regional, con esas características de autonomía y con garantía de recursos, le asigna a la institución un rol muy importante. Permite explorar nuevos modelos, con mayor audacia. La FAPESP va a tener una importancia creciente.
