Con sus 65 años, José Ellis Ripper Filho es poseedor de una de las biografías más singulares en el mundo brasileño de la ciencia y la tecnología. Es un empresario del área de telecomunicaciones. Preside la firma AsGa, que produce equipos para transmisiones vía fibra óptica. Y es también un exitoso ejemplo de migración de las aulas a la iniciativa privada. Ingeniero electrónico de formación, antes de aventurarse en el arriesgado mundo de los negocios Ripper se convirtió en docente del Instituto de Física de la Universidad Estadual de Campinas (Unicamp), a la época de su regreso a Brasil, tras pasar algunos años en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y como investigador de Laboratorios Bell (Bell Labs) de la estadounidense AT&T (actualmente Lucent), en Estados Unidos.
Esta experiencia como investigador, docente, director de desarrollo de una compañía electrónica y, finalmente, como empresario exitoso, llevó a Ripper al encuentro con una invitación a integrar los consejos de diversas entidades vinculadas al sector, incluso en la Unicamp. Dueño de una visión amplia sobre algunos de los principales temas brasileños ligados a la universidad y sobre todo a la producción de innovación e investigación y desarrollo en las empresas, este empresario tiene opiniones que se ubican lejos del sentido común, tanto al respecto de la universidad brasileña como sobre la innovación. En la siguiente entrevista, Ripper comenta un poco de sus ideas y se refiere a su formación en el Instituto Tecnológico de la Aeronáutica (ITA), donde su grupo de estudios construyó los cimientos de la primera computadora brasileña con un trabajo de fin de curso.
Querríamos saber su opinión sobre la propuesta de los profesores José Fernando Perez y Fernando Reinach, presentada ante el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CNTC), del cual usted forma parte, al respecto de beneficiar a las empresas que contraten doctores, como una manera de fomentar la innovación empresarial.
Creo que el planteo es útil, pero es relativamente colateral. Cualquier incentivo a las empresas es bueno. Sin embargo, la formación de doctores se orienta a la investigación académica. En las empresas se hace desarrollo. Esto no quiere decir que los doctores no puedan hacerlo. Cuando son buenos, rápidamente aprenden a trabajar de otra manera.
Y en AsGa, ¿usted tiene doctores trabajando? ¿Cuántos son ellos?
Actualmente son dos, pero ya tuvimos tres. En realidad lo que sucede es las empresas brasileñas no tienen porte como para hacer investigación. Pocas empresas en el mundo hacen investigación. Se dedican más bien al desarrollo. Y la manera de hacer desarrollo es diferente a la de la investigación. Esto no quiere decir que un buen investigador no se adapte y pueda ser muy útil. Pero la idea de que se necesitan doctores en las empresas no se corresponde con la realidad. Ahora bien, cualquier incentivo que llegue a las empresas, por supuesto que cuenta con mi apoyo. Yo no me opongo a ello, al contrario. No obstante, lo que digo es que no es por falta de doctores que las empresas no hacen investigación.
¿Y por que no hacen investigación entonces?
En primer lugar, porque nadie sabe cuánto se hace; digo, en cifras. Las cifras existentes son solamente estimativas. No existe una estadística en Brasil en el área. ¿Qué datos existen? ¿Un estudio del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE)? Uno de esos yo ni siquiera sé cómo los hacen. Existe el cuestionario de la Asociación Nacional de Investigación, Desarrollo e Ingeniería de Empresas Innovadoras (ANPEE, sigla en portugués) que se contesta en algunas empresas. Bueno, ¿qué ocurre con ese cuestionario? Primero que muchos ni siquiera lo contestan. ¿Qué sucede en AsGa, por ejemplo? Agarro ese cuestionario y se lo mando a mi contador. Si usted me pregunta exactamente cuánto gasto en investigación y desarrollo (I&D), yo no le sé decir. Quizá AsGa tenga buenos datos pues, como siempre trabajamos con la Ley de Informática, contabilizamos I&D. Pero ésa no es la mejor manera.
¿Es una forma distinta de contabilizar?
La Ley de Informática considera que la inversión en un sistema de calidad y en recursos humanos constituye inversión en I&D. La mayoría de las empresas no cuenta en Brasil con incentivos para eso. Bueno, ahora han reglamentado una ley que permite que I&D se considere como gasto y pueda descontarse a efectos contables. La mayor parte de las empresas de Brasil, incluso aquéllas que hacen I&D, ni siquiera saben que hacen I&D. Pero algunas lo hacen, efectivamente.
¿Pero qué es lo que hacen? ¿Desarrollo? ¿Nuevos productos?
Hacen desarrollo, cosas que serían consideradas como I&D, pero no interesan a las empresas. Hacen productos nuevos, una tecnología nueva de producción. Ahora bien, existe otros problemas en Brasil: primero que se alteran permanentemente en las leyes, y segundo, las tasas de interés, que obligan a los empresarios a tener una visión de corto plazo. Es claro: es muy difícil que una empresa, aun cuando sea una gran empresa, llegue y diga “voy a hacer algo que quizás dé resultados dentro de diez años”. Lo que se hace en las empresas es desarrollo de productos. Para eso, no necesariamente preciso tener un profesional Ph.D. Por ejemplo, hace dos años, mi jefe en el área de desarrollo tenía doctorado. Ahora el profesional que es jefe de desarrollo solamente tiene hecha la carrera de grado. Y es excepcional, uno de los mejores profesionales entre los que hacen desarrollo en el país, pero no tiene un currículo académico, no tiene doctorado, no tiene trabajos publicados.
¿El hacer innovación en las empresas no es una de las salidas económicas par el país?
Por supuesto. Pero en la universidad no entienden qué es el desarrollo industrial. No entienden y ni tienen por qué entenderlo. ¿Cuál es el producto de la universidad? La gente. La investigación en la universidad es un medio, no un fin. Yo diría que poca gente en la universidad se da cuenta de eso. Entonces, ¿por qué se hace investigación en la universidad? Porque tenemos que formar gente que trabaje la mayor parte del tiempo, la mayor parte de su vida con un cierto conocimiento que aún no existe.
¿En el área tecnológica solamente?
En cualquier área. Incluso en derecho. Todo evoluciona. Pasados 20 ó 30 años, todo cambia. Por eso creo que es sumamente importante hacer investigación en la universidad.
¿Es un aprendizaje del método de aprender?
Exactamente. Al hacer que los alumnos participen en el proceso de creación del conocimiento, la universidad hace que estos ciudadanos estén imbuidos en el proceso. El conocimiento es algo continuo y ellos deberán continuar en el proceso. Un ejemplo de ello lo tuve yo en la Unicamp, ni bien regresé a Brasil.
¿Eso fue a comienzos de los años 1970, cuando usted regresó luego de hacer su maestría y su doctorado en el MIT y del trabajo en Bell Labs?
Exactamente, regresé de Estados Unidos en 1971. Enseguida después la Sociedad Brasileña de Física resolvió hacer un estudio sobre los físicos brasileños y contrataron a una empresa de encuestas de opinión. Vino una mujer a entrevistarme con un cuestionario estándar. Creo que le fundí la cabeza. Había dos preguntas seguidas, y una decía así: “¿su formación de grado fue importante en su vida profesional?”. Había opciones de respuestas: “muy importe”; “más o menos”, y yo puse “muy importante”. La siguiente pregunta era: “¿las asignaturas de su curso de grado fueron importantes en su vida profesional?”. En esa le puse nota mínima: “no fueron importantes”. Nunca estudié materia alguna que tuviera que ver con el área de especialización en que trabajé. No obstante, tuve una formación sumamente sólida en mi carrera de grado en ingeniería eléctrica en el ITA, y en el posgrado del MIT.
¿Luego migró hacia la física?
La verdad es que yo nunca decidí ser físico. Fui a trabajar en un laboratorio de Bell Labs. Allí, un grupo brasileño radicado en Estados Unidos, que estaba más o menos ligado informalmente y del cual Rogério [Rogério Cezar Cerqueira Leite] a una especie de líder, quería volver a Brasil.
Eso empezó en 1970.
Ese intento de volver a Brasil empezó en 1968. En la primera tentativa, Rogério arribó a Río entusiasmado; era en época de vacaciones. “Vamos a la Universidad de Brasilia”, me dijo. Yo le respondí: “Rogério, a la UnB yo no voy”. Él me preguntó: “¿Cómo que no vas? Allá tienen una mentalidad nueva, es formidable”. Le respondí: “Rogério, la UnB está muy cerca del cubil del león”. Pasados algunos días, suena el teléfono en casa a las 6 de la mañana. Era Rogério: “¿Has leído el diario de hoy? Tenías razón”. [En 1968 la policía invadió las instalaciones, lo que desató una seria crisis institucional en la citada universidad.]
¿Más allá del profesor Rogério y usted, quiénes más participaban en ese grupo?
Sérgio Porto, Paulo Sakanaka y Nélson Parada. Cuando volvimos empezamos a atraer a mucha más gente, fuera de ese núcleo original.
¿Por qué decidieron volver?
Me he hecho varias veces esa pregunta y tengo una respuesta que es muy fácil de formular a posteriori, como todo en la vida. Hay una expresión americana que habla de un gran pez en un pequeño lago, y un pequeño pez en un gran lago. Yo estaba en Bell Labs a la época -y solamente en el edificio donde trabajaba, que no era el mismo que el Rogério, había 1.500 Ph.Ds.
Usted era uno más.
Si saliese de Bell otro Premio Nobel nada cambiaría allí en lo más mínimo. Pensé entonces: “El día que yo me vaya, la sensación que tengo es que la señora de la limpieza verá que el cesto de la basura está vacío”. Creo que Brasil brindaba -como efectivamente nos las brindó- oportunidades de marcar la diferencia. No sé si eso fue bueno o malo, pero muchas cosas no habrían ocurrido si yo no lo hubiera hecho personalmente, si Rogério no lo hubiera hecho personalmente… No es que fuéramos menos o más importantes, es porque no existían otros. Eso nos dio una motivación profesional muy grande.
¿Cómo fue en esos comienzos en la Unicamp?
Empecé a analizar y arribé a la conclusión de que yo me dedicaba más a la física que a la ingeniería y resolví venirme acá al Instituto de Física. Pero nunca tomé la decisión en el sentido de “seré físico”. Si no hubiera venido a la Unicamp quizás nunca habría asumido la postura del físico.
Cuándo ingresó en el ITA, ¿usted quería ser docente o ser empresario?
La verdad es que no me hacía mucha idea al respecto. Algún tiempo atrás dicté una conferencia en el ITA, en el marco de un seminario sobre innovación. La charla tenía tres títulos. El primero era: “Cómo tomar las decisiones correctas por las razones equivocadas”. El segundo: “Cómo dejar que la vida tome decisiones por usted”. Y el tercero: “Como convertirse en empresario por casualidad. Las principales decisiones profesionales que tomé en mi vida, luego salieron bien no precisamente por las razones por las cuales tomé la decisión. Menos de un año antes de entrar en el ITA yo ni siquiera sabía qué era el ITA.
¿Usted vivía en Río de Janeiro?
Vivía en Río. Creo que la principal razón por la cual fui al ITA es que yo quería salir de casa, quería ser independiente. Pero eso lo digo viéndolo desde ahora, a posteriori. Elegí electrónica porque no quería seguir aeronáutica, las dos únicas opciones que había en aquella época. Ciertamente fue una de las decisiones más importantes de mí vida. La formación del ITA, y principalmente la formación antes del movimiento de 1964, era en realidad una escuela de liderazgo. Después la institución se convirtió en una buena escuela de ingeniería porque tenía buenos alumnos, independientemente de los docentes.
¿Luego de 1968 hubo también un cambio en la planta docente allí, verdad?
-El año 1964 coincidió con la salida del mariscal del aire Casimiro Montenegro Filho [mentor del Centro Técnico Aeroespacial (CTA) y del ITA] que estaba en vías de jubilarse. El brigadier que llegó en su lugar consideró que ese sistema era una locura y entró en conflicto con los docentes. Entonces, los que estaban en lo niveles más altos salieron. En seis meses, de un total de 25 salieron 22. Y el instituto nunca se recuperó. El ITA adquirió fama porque tiene excelentes alumnos, que permanecen enclaustrados durante cinco años, en un duro régimen de estudios. Pero son los alumnos los que hacen una buena escuela; los profesores son una perturbación.
¿No es al contrario?
No, es como yo digo. Es una opinión en general chocante. Yo considero que lo más importante en mi formación profesional fue el Centro de Estudiantes Santos Dumont. Más importante incluso que mi doctorado en el MIT.
¿Por qué?
Porque el centro de estudiantes del ITA -que fue destruido por la revolución de 1964- era el corazón de la institución. Cuando llegué allá pregunté: “¿Dónde están necesitando gente?”. Y me dijeron: “En la radio”. Los alumnos habían inventado y armado una radio, construyendo una buena parte de los equipos. Me mandaron a visitar los sellos discográficos para solicitar donaciones de discos a cambio de que los pasasen por la radio. Yo había cumplido 18 años y fui a São Paulo, de compañía en compañía, para conseguir donaciones de discos. Más tarde fui presidente de Atlética y entonces tuve que administrar un presupuesto. Debía ser cuidadoso porque aquello era dinero público, debía hacer licitaciones, etc. Creo que esa experiencia fue más importante incluso que la propia carrera.
¿Era una cuestión de proceso creativo también?
Había todo un proceso creativo y cultural. Todos los lunes teníamos una obra de teatro o un concierto de primer nivel. Eso es importante al comienzo de la vida académica de los alumnos. Además era una carrera exigente. La nota mínima de aprobación era 6,5, entre 5 y 6,5 en cualquier asignatura se pasaba a segunda época, abajo de 5 uno era desvinculado. Esta segunda parte se mantuvo. Con la fama que el ITA adquirió, con su examen de ingreso nacional, empezó a atraer a los mejores alumnos de Brasil y continúa siendo una excelente escuela, pese de no contar con buenos docentes. No se puede comparar el cuerpo docente del ITA con el de la Unicamp o el de la USP.
¿Ellos conocen su opinión?
Sí, por supuesto. Yo ya se los he dicho. Nunca he dicho eso para hablar mal de los docentes, pues siempre he dicho a su vez que el rol del ITA era el de los alumnos. Incluso, este tipo de análisis está ligado a mi trabajo en la Unicamp, donde actualmente estoy en el Consejo Universitario. Por cierto: tengo una profesión y un hobby. Mi hobby es ser presidente de AsGa, mi profesión es ser consejero de consejos no remunerados. Estoy en la Unicamp, en el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, en el Centro de Investigación y Desarrollo en Telecomunicaciones (CPqD), en el Centro de Investigaciones Renato Archer (Cenpra), en el consejo consultivo de la Financiadora de Estudios y Proyectos (Finep) y en el consejo científico del Instituto Uniemp. Hasta hace un mes estaba en la Coordinación de Perfeccionamiento del Personal de Nivel Superior (Capes).
Usted comenta que el grupo que estaba en Estados Unidos vino a la Unicamp. ¿Cómo se logró eso?
Todo eso estaba en la cabeza de Zeferino [Zeferino Vaz, el creador de la Unicamp]. Al principio, él tuvo dificultades para atraer gente de primer nivel a la Unicamp. Estaba todo más o menos arreglado para que fuéramos a la USP; pero entonces surgieron resistencias ahí dentro y al final vinimos a la Unicamp. Zeferino se dio cuenta que el arribo de un grupo de alto nivel ayudaría a atraer gente de otras áreas. Pero él ya tenía también la idea de la universidad como el centro de un polo para la ciudad de Campinas, y eso nos entusiasmó. Vaz nos ayudó y me acuerdo que, algunos años más tarde, cuando yo ya era director del departamento de física, supe que en Brasilia estaban analizando la decisión de dónde estaría el predio para la instalación del CPqD, y que Campinas estaba en segundo lugar en la lista.
¿Cuál era el primero?
Era São José dos Campos. Entonces Zeferino me dijo: “La cosa está así y usted debe entrar en la jugada; es hora de hablar con José Antônio de Alencastro e Silva”, que era el presidente de Telebrás. Y en el acto, le telefoneó a Alencastro, invitándolo a hacer una visita a la Unicamp. Alencastro llegó y fue a hablar con Zeferino. Cuando salió de allá, el CPqD era de Campinas.
¿La Unicamp tenía ya esa relación con Telebrás?
No, eso no existía. Telebrás resolvió entrar después. El primer presidente de Telebrás, Euclides Cuandt de Oliveira, quien después fuera ministro, se dio cuenta, por ocasión de la creación de esa estatal, a finales de 1972, que si crease inmediatamente el CPqD (fundado en 1976) sería un fracaso. La investigación en telecomunicaciones se hacía en la universidad, y como él no podría matar a la gallina de los huevos de oro… Entonces Telebrás pospuso la creación del centro, y el dinero que se gastaría en ello se invirtió en proyectos en las universidades, para crear masa crítica. Y uno de los primeros proyectos aprobados fue con la Unicamp, en el grupo que dirigía yo, para el desarrollo de comunicación vía fibra óptica. Años después me encontré con Cuandt de Oliveira en un aeropuerto. Se había jubilado ya, y entonces aproveché y le pregunté: “Ministro, cuando usted aprobó aquel proyecto, ¿se imaginaba que la fibra óptica fuese a ser importante como lo es hoy?”. Y él me respondió: “No, yo consideraba que aquello era una locura total”. “Pero, ¿por qué entonces aprobó ese proyecto?” Me contestó: “Me dijeron que usted iba a formar gente buena, eso era lo que me interesaba”.
¿Cuándo ustedes construyeron a “Zezinho”, el primer proyecto de computadora hecha en Brasil?
Eso fue en 1961. En el ITA los alumnos deben hacer un trabajo en el último año, que puede hacerse en grupo. Durante las vacaciones del cuarto al quinto año hice un viaje a Europa junto con cuatro compañeros y dos docentes del ITA. Estaba en Francia, visitando algunas instituciones, entre ellas la estatal Companie des Machines Bull, que el gobierno francés había creado. Allá ellos nos mostraron algunas computadoras. “Si los franceses pueden hacerlas, ¿por qué nosotros no podemos? Vamos a armar una computadora”, nos dijimos después. Cuando empezamos a trabajar se hizo obvio que no contaríamos ni con recursos ni con el tiempo suficiente como para desarrollar nuestra idea original, algo que pudiera ser industrializado después. Cambiamos el foco del proyecto para hacer algo de uso en laboratorio. A la época no existían los software, y la única solución fue desarrollar un programa muy sencillo. Solamente sumaba y restaba, cosas que hoy en día cualquier calculadora, por más simple que sea, hace con una capacidad mil veces mayor.
¿Quién estaba en ese grupo?
Alfred Voeffner, André Massareli y Fernando Vieira de Souza. Pero ustedes podrían preguntar “¿cuál fue la repercusión?”. ¡Fue nula! Nadie pensó en eso, nadie entre nosotros tenía idea de que aquello fuese algo pionero.
A diferencia del Patinho Feio (considerado la primera computadora brasileña, finalizada en la USP en 1972)
Sí, pero el Patinho Feio se hizo contando con otra estructura, casi una década después, con la conciencia de que se necesitaba invertir en el área. Al margen de contar con más recursos, ese proyecto se insertaba en un proceso. No era un trabajo de un curso.
¿Por qué le pusieron el nombre de Zezinho?
Nunca fue ése el nombre formal. Era un nombre cariñoso. Ni siquiera pensábamos en siglas o números. Era una computadora didáctica, transistorizada. Cuando llegamos a fin del año, se convirtió en una cuestión de honor dejarlo funcionando. Trabajamos los fines de semana, en Navidad e incluso después de la colación de grado. Parece que dos años después, otro alumno -yo ya estaba en Estados Unidos- tomó al Zezinho como trabajo individual para hacerle una serie de mejoras, pero después creo que fue canibalizado.
¿Cómo hizo para ir al MIT?
Obtuve una beca de la fundación de GE (General Electric). La fundación de la GE concedía diez becas para diez países. Nunca estudié tanto como durante aquel tiempo en Estados Unidos. Como me fue bien en los estudios, empezaron a presionarme para que hiciera el doctorado. Metido en aquel ambiente, telefoneé a mi mujer en noviembre y le propuse: “¿Querés casarte conmigo para Navidad?”. Después le escribí a mi mamá, diciéndole que si me daba de regalo de casamiento el pasaje yo me casaba en Brasil, sino me casaba por poder. A mi regreso conseguí una beca del CNPq y me quedé hasta el doctorado. Creo que yo debería figurar en el Guinness. Hice mi maestría y mi doctorado en cuatro años. Empecé estando soltero y terminé con tres hijos. Después fui a trabajar en el Bell Labs, donde permanecí durante cinco años.
¿Allá supo lo que era la fibra óptica?
Exacto. En 1970 se dieron dos desarrollos fundamentales: el primero fue que el grupo de Bell del cual yo formaba parte logró hacer un láser semiconductor que funcionó a temperatura ambiente. Antes, para que funcionara había que refrigerarlo a baja temperatura, lo que no era para nada práctico. Y el segundo: la empresa Corning Glass anunció la primera fibra óptica producida en laboratorio. Para nosotros, que trabajábamos en el área, era obvio que ese sistema iba a ser dominante. Pero eso requeriría aún mucho tiempo para ser económicamente importante. Luego de regresar a Brasil empecé a propagar la idea de iniciar un programa en el área para llegar junto con los otros, pues teníamos tiempo y podríamos formar gente.
Esto significa que el desarrollo acá en Brasil fue mucho menos rezagado en el área de lo que normalmente sucede
Nuestro laboratorio de la Unicamp fue el tercero en el mundo en hacer la segunda generación de este tipo de láser, antes que Bell Labs. Bueno, se podría entonces preguntar por qué lo hicimos antes. Diría, en broma: “yo contaba con dos alumnos que no sabían que era difícil”.
Pero, en realidad, ¿como se dio eso?
Sucede que, como el producto de la universidad es la gente, cuenta de ese modo con una enorme ventaja: se puede abandonar un proyecto prácticamente sin trastornos. Eso no pasa en un centro de investigación de una empresa, por ejemplo; donde para empezar un proyecto se necesitan muchas decisiones, y detenerlo implica pasar por un proceso traumático.
¿Cómo fue que largó la universidad y se convirtió en empresario?
Ésa fue unas de esas tantas decisiones correctas tomadas por motivos equivocados. En la época en que entró en vigor la Ley de Informática, la Secretaría Especial de Informática (SEI) contrató a la Unicamp para crear el Instituto de Microelectrónica, y yo iba a dirigirlo. Entonces empecé a distanciarme paulatinamente de mi laboratorio de la Unicamp. Cuando finalmente el proyecto fue aprobado, por imperativos políticos resolvieron nombrar a otra persona para la dirección. Entonces me vi ante un dilema. Psicológicamente yo ya había salido de la universidad y era muy difícil que volviera a tener motivación, al margen de que le había pasado la jefatura a otro colega. En ese caso, debía decidir si cambiaba de profesión o me iba del país. Con la familia radicada acá, decidí entonces cambiar de profesión.
¿Y cómo empezó?
Mi idea era volcarme al área de microelectrónica. Estaba en eso cuando el presidente de Elebra me invitó a dirigir el área de desarrollo de la empresa. Pero yo le dije que no entendía más nada de electrónica, ni de computadoras ni de desarrollo industrial. Lo más cerca que estuve de la industria fue cuando estuve en Bell Labs; y que no era precisamente tan cerca. Pero entonces la respuesta que él me dio me entusiasmó: “Eso ya lo sabemos. Y arribamos a la conclusión de que el desarrollo tal como nosotros lo queremos hacer nunca nadie lo ha hecho en Brasil. Y si traemos a alguien de afuera para trabajar acá, tampoco va a entenderlo”. Yo le dije que si la cosa era así, entonces sí, aceptaba.
Eso fue en 1983. ¿Y Elebra qué producía en aquella época?
Equipos de telecomunicaciones y periféricos de computadoras, impresoras y discos. Me contrataron para desarrollar otros equipos de telecomunicaciones, de transmisión etc. Después la empresa fue reestructurada como holding, con varias subsidiarias, incluso con una empresa de componentes: Elebra Microeletrônica, de la cual pasé a ser presidente, y era a su vez director de tecnología del holding. Pero al final del Plan Cruzado, Elebra estaba muy endeudada. Resolvieron desprenderse del área de microelectrónica y me preguntaron si yo creía en el proyecto. Les dije que sí, y ellos me solicitaron que buscase socios. Después de mucho trajinar, fui al casamiento de la hija de un colega en São Paulo. Me encontré con otros compañeros del tempo del ITA y empezamos a tomar unas copas y, después de contarles mi trayectoria, uno de ellos se volvió hacia mi y me dijo: “¿Cuanto dinero precisás?”. Yo le respondí que, si no reuniese al menos un millón de dólares, no podíamos ni siquiera conversar. Fue al final de los años 1980. Entonces él me dijo: “¿No querés hacer negocios conmigo?”. Y así nació AsGa.
¿Quién era el socio?
João MacDowell. Él tenía una industria de autopartes. Una tía mía resolvió darme un adelanto de una herencia y así nosotros pudimos crear AsGa. MacDowel fue muy importante no solamente por los recursos; también porque tenía experiencia en administrar una empresa. Después, más tarde, resolvió vender su parte en el negocio.
¿AsGa fue creada para hacer qué?
Fue creada para hacer componentes, láseres y detectores. Son cosas que van en la punta de la fibra óptica. El nombre AsGa viene de arsenuro de galio, un compuesto utilizado como materia prima de los semiconductores y de los láseres. A la época, nuestro sueño era evolucionar para hacer semiconductores. Más tarde, durante el Plan Collor, el gobierno acabó con el mercado de componentes en Brasil. Quisieron acabar con la reserva de mercado y terminaron con el mercado. Porque nosotros no perdíamos contra los componentes importados: perdíamos contra los equipos importados. Pero se volvió más barato importar un kit para montar los equipos acá. Entonces empezamos a migrar para hacer equipos.
¿Cómo fue ese cambio?
Casi quebramos, pero teníamos un proyecto en el BNDES que fue aprobado. Invirtieron un millón de dólares en AsGa. La mitad en acciones y la mitad en créditos. Y así fue que sobrevivimos y crecimos otra vez, con base en los multiplexadores, que hacen la transmisión de varias señales eléctricas o de luz al mismo tiempo.
Casi llegan a los 100 millones de reales de facturación.
Con la regla de metas que hizo que las empresas de telecomunicaciones anticipasen las inversiones, se produjo una burbuja muy grande entre mediados de 2000 y mediados de 2001. Todo sabían que aquello era una burbuja, pero la caída fue mucho más violenta de lo que se esperaba cuando tal burbuja estalló, porque el mercado de telecomunicaciones en el mundo estaba desmoronándose, y eso creó una crisis más profunda. Caímos de 90 millones de reales de facturación en 2001 a 27 millones en 2002, valor que se repitió en 2003. Pero esta vez estábamos mejor preparados.
Y la cuestión de la Ley de Innovación, del famoso supuesto de que un docente universitario puede salir y armar su propia empresa, trabajar en la industria y continuar teniendo un cierto vínculo con la universidad. ¿Qué piensa usted de eso?
Yo creo que la Ley de Innovación, al margen de aportar varias cosas muy interesantes, puede ayudar a corregir otras. Por ejemplo: hoy en día un órgano del gobierno brasileño no puede contratar a una empresa para desarrollar un producto. Porque según la ley actual el gobierno solamente puede prestarles dinero a las empresas, no puede hacer más nada. Si el gobierno pretende por ejemplo tener un producto que AsGa deberá desarrollar, no puede contratarme para hacer ese desarrollo. Ninguna Embraer podría surgir hoy en día.
¿Es el así llamado poder de compra del gobierno?
No, no es el poder de compra, es el poder de desarrollo. En Estados Unidos, el gobierno gasta dos veces lo que gasta en hacer investigación en las universidades contratando desarrollo en empresas. Ése es el principal instrumento de desarrollo de los países desarrollados, permitido por la Organización Mundial del Comercio (OMC).
¿Y el trabajo de los docentes?
En cualquier país del mundo, brindar consultoría es parte del trabajo docente. La consultoría es la manera por la cual la universidad entiende a la sociedad, para la cual ella forma gente. De nada sirve mantener a los docentes enclaustrados en la universidad. Cuando yo estaba en la Unicamp, ¿saben cuáles eran los profesores mejor remunerados? Los del departamento de música.
¿Porque tocaban afuera?
Porque en la legislación vigente a la época lo único que se podía ganar fuera de la universidad eran los derechos de autor. Pero la ley aceptaba que el cachet fuese interpretado con derecho de autor. Así, los músicos ganaban lo mismo que yo como docentes, pero tenían también el cachet. ¿Uno querría que un alumno de música siguiera las enseñazas de quienes nunca se presentaron en un concierto en su vida? No defiendo el caso del profesor que trabaja medio día en la universidad y la otra mitad afuera. Eso no es bueno. Termina estando más en un lugar que en el otro. Pero, si va a trabajar afuera y la cosa no le va bien, regresa con un incremento de conocimiento. En Estados Unidos nadie puede cobrar menos que un cierto valor por hora, para no desmoralizar a la universidad.
Usted ha manifestado su oposición a la expresión “fondo perdido”. ¿Por qué?
Yo en realidad detesto ese término. Si se le asigna dinero a la universidad para hacer investigación, par el bien público, eso no puede ser fondo perdido. Es una inversión. En Estados Unidos, cualquier agencia del gobierno que suscribe un contrato con una empresa de porte debe reservar, creo que es un 2% ó un 2,5% de su presupuesto a micros y pequeñas empresas. Si la Nasa contrata a una gran empresa para construir un trasbordador espacial, debe arreglar contratos con pequeñas empresas por un monto equivalente al 2,5% del costo de aquel vehículo. No es financiación, es un contrato de desarrollo. Y no es un dinero que es meramente otorgado: hay que mostrar resultados. Eso vale para la universidad y vale para la empresa.
