DANIEL BUENOUna herramienta de gestión destinada a ayudar a los creadores de spin-off académicas. Tal es el resultado práctico del artículo intitulado “La innovación como transición: un abordaje para la planificación y el desarrollo de spin-offs académicas”, que se publicó en febrero en la revista Production. El sendero marcado por los investigadores del Laboratorio de Gestión de la Innovación (LGI), de la Escuela Politécnica de la Universidad de São Paulo (Poli-USP), puede ayudar a los nuevos emprendedores a construir una estrategia para la planificación de sus negocios y lidiar con las incertidumbres del mercado y de la tecnología, tanto internas de las empresas como las colectivas del sector en que van a intervenir.
Las spin-off, normalmente creadas por investigadores y alumnos o egresados de carreras superiores que desean transformar determinado trabajo científico en un producto comercial, deben superar una serie de dificultades antes de consolidarse y alcanzar el éxito en el mercado. Según el ingeniero de la producción Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, docente de la Facultad de Economía, Administración y Contabilidad de la USP (FEA-USP), por entonces doctorando de la Poli-USP y principal autor del artículo, la herramienta de gestión propuesta en el trabajo suministra un conjunto de pasos para que los emprendedores planifiquen y administren sus negocios, ayudando en el complejo camino con miras a transformar el resultado de investigaciones académicas en negocios exitosos. Y aborda simultáneamente el desarrollo de productos y de empresas, incluso en su faz administrativa y financiera.
El primer paso consiste en comprender cuáles son las grandes tendencias o presiones tecnológicas y mercadológicas que pueden generar una ventana de oportunidades para la innovación concebida o que explotará la spin-off. El segundo es la identificación de direcciones existentes, que pueden erigirse en nuevos requisitos técnicos para los productos actuales o las necesidades atendidas o no. Y el tercero consiste en verificar aquello que la innovación va a modificar, por ejemplo, en el mercado. “El primero y el segundo paso explican cómo el mercado y la cadena productiva están funcionando”, dice Gomes. “El tercero señala lo que la spin-off y la tecnología en desarrollo van a alterar en relación a los productos que ya existen.
El cuarto paso apunta a comprobar qué soluciones emergentes compiten con la propuesta de la empresa, porque podría haber otras tecnologías o modelos de negocio que estuvieran disputando el mercado. “El quinto paso consiste en determinar el ecosistema, es decir, la red de proveedores y clientes, por ejemplo, necesaria para lograr el desarrollo y comercialización de un nuevo producto”, explica Gomes. “Y el último es básicamente entender la agenda de cada uno de los actores y concebir un plan de acción para la gestión de una spin-off académica”.
En relación con las incertidumbres, Mario Sergio Salerno, coordinador del LGI y coautor del artículo, dice que existen cuatro categorías. Una de ellas es la tecnológica, porque no hay forma de saber si va a salir bien. Otra es la de mercado, si el producto va a ser aceptado o no, a qué precio y en qué condiciones. También están la incertidumbre de recursos –¿habrá dinero o capacidad para el desarrollo del producto y el negocio?– y la organizativa, en la cual la compañía puede que no disponga de un buen sistema de decisión, o que haya cambios de orientación estratégica, por ejemplo. “Una empresa incipiente con base tecnológica sólo será exitosa si logra atenuar esas incertidumbres”, dice Salerno.
La gerente de Propiedad Intelectual de la Agencia Unesp de Innovación, de la Universidade Estadual Paulista (Unesp), Fabíola Spiandorello, recuerda otro obstáculo que puede presentárseles a las spin-off. “En muchas ocasiones, el producto es tan innovador que aún no existe un mercado para el mismo”, afirma. En ese caso, Salerno dice que es necesario desarrollar todo un “ecosistema” que involucra a otras empresas, proveedores, financistas y organismos regulatorios. “La invención de la lámpara eléctrica constituye un ejemplo histórico”, recuerda. “Ese invento no sólo exigió la producción de bombillas, sino también el aumento de la infraestructura de producción y distribución de la energía, el desarrollo de un mecanismo de medición y control del consumo de electricidad”.
Más allá de la necesidad de disponer de un buen producto a un precio razonable, no existe una fórmula o receta para que una spin-off transite con éxito el sendero que va de la academia al mercado y se afiance en él. Spiandorello cita, no obstante, algunas estrategias que pueden resultar útiles. “En primer lugar, el emprendedor necesita cambiar su mentalidad”, sugiere. “Ya no es un investigador de laboratorio cuya meta son los resultados que salen del banco de pruebas. El objetivo ahora debe centrarse en lograr que la empresa subsista. Necesita entender también que es necesario sumarle a eso diversos tipos de conocimientos, tales como el administrativo, financiero y de captación de recursos”.
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