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Economia

Alas del deseo

La crisis de Varig revela la precaria situación de la aviación civil brasileña

En una curiosa ironía, en el año en que se celebra el hecho centenario del primer brasileño que consiguió, con esfuerzo, elevar un avión del suelo, los aeropuertos nacionales están cubiertos de aeronaves de las más modernas, que suben al cielo con gran facilidad, pero están ancladas al suelo por problemas económicos. La cuestión llegó igualmente a tocar el honor patrio. El propio presidente Lula, que se rehúsa a colocar dinero público allí, reconoce que la empresa era una pasión nacional. La mención del jingle navideño Estrella brasileña en el cielo azul / Iluminando de norte a sur, que cerraba con el famoso Varig, Varig, Varig, hoy arranca lágrimas.

¿Qué habría llevado a la primera empresa brasileña, que llegó a figurar entre las 20 mayores compañías del mundo, con 87 aviones, 40 mil empleados y 44 destinos en el exterior al estado actual de penuria, peleando para mantener sus oficinas de atención en los aeropuertos? Ya se meditó igualmente en estatizar la empresa, para, luego, privatizarla. Pero Varig ya viene siendo en la práctica gerenciala como una estatal, en forma poco transparente: por una fundación que, en la práctica, actúa como una autarquía, con lentos procesos de decisiones, una estructura inflada de personal y mostrando, desde hace años una aparente despreocupación por los resultados económicos, avala el ingeniero de transportes de la Poli-USP Antonio Henriques de Araújo. Desde el 200 hasta hoy, por la compañía desfilaron nueve presidentes, ninguno con autonomía para tomar decisiones efectivas. La Varig fragmentó las líneas de dirección dentro de la empresa y para comprar, desde una birome hasta una turbina, era preciso el aval de un sinnúmero de funcionarios, observa el investigador. Hacia el final de 2003, según Araújo, el número de funcionarios por aeronave de la compañía era más del doble que el de la TAM o de la Gol, mientras la productividad total de los productos de Varig era del 86% de la productividad de TAM y 95% de la VASP. Cada asiento en un vuelo, acostumbraba costar 30% o más que el de la competencia. Varig, Varig, Varig…

Aún así, era vista como una empresa brasileña por excelencia, aunque hubiese nacido, en 1927, por obra de un inmigrante alemán, Otto Meyer, quien, en Porto Alegre, logró exención fiscal para convertir a su negocio aéreo en pionero. Meyer se juntó con un consorcio alemán, trajo el avión Atlántico al país y reunió a otros 550 hijos de inmigrantes para constituir la primera empresa de aviación comercial brasileña, la Varig. Ya en 1931 mostró su faceta más característica: la relación con el poder político. En crisis, recibió un intenso apoyo del gobierno gaúcho, comenzando la afirmación de la empresa como institución a ser preservada. En 1944, con la guerra, el tudesco (natural de Sajonia) Meyer cede su puesto al brasileño Ruben Berta. Entonces, la Varig competía en el espacio aéreo interno con la Vasp, empresa creada en 1933 por empresarios paulistas y estatizada por el estado de São Paulo, y con la Panair, nombre abrasileñado que fue impuesto a la rama nacional de la Pan American Airlines.

Símbolo
Pero la Varig fue hábil en el sentido de construir junto a la sociedad brasileña una imagen de empresa ligada a los intereses del país, un símbolo de modernidad, desarrollo e integración nacional, de las regiones entre sí, y de Brasil con el mundo, observa Cristiano Monteiro, de la Universidad Cândido Mendes, autor de la tesis de doctorado La dinámica política de las reformas de mercado en la aviación comercial brasileña.

El investigador revela el trabajo de Berta para mantener siempre en funcionamiento la estrecha relación de poder, pautada por el clientelismo. Berta ayudó mucho en la campaña y me gustaría que usted viese con simpatía las pretensiones de Varig, atendiéndolas con buena voluntad: fue en ese tono casual, que Vargas presionó a su ministro de Aeronáutica, Nero Moura, a ceder las rutas de América del Sur para la joven compañía. Todos los presidentes, hasta Fernando Henrique Cardoso en su segundo mandato, fueron transportados por Varig. Amigo de Goulart e Brizola, Berta no lo pensó dos veces al unirse a los militares que tomaron el poder en 1964. Cuando Costa e Silva decretó, por razones aún oscuras, la  quiebra de Panair, la Varig fue convocada para asumir las rutas internacionales de ella, tornándose la número uno del país. Pero más allá de cuestiones de eficiencia y competitividad, la construcción de la empresa del país precisaba ser renovada simbólicamente, nota Monteiro. Por ello el transporte de las selecciones de fútbol, los favores políticos: en 1970 se implementó una línea entre Brasilia y Porto Alegre, no por casualidad con la presencia del gaúcho Médici, y, durante el gobierno de Collor de Mello, la creación de un vuelo entre Maceió, tierra del ex-presidente, y el Distrito Federal.

Ese es el reconocimiento extensivo a nuestro gobierno, que desde la salvadora Revolución de 1964, se hallaba sumido en la impostergable tarea de crear, en Brasil, condiciones para el desarrollo económico acelerado, rezaba el Informe Anual de 1971 de la compañía. Para un Brasil Grande, una Varig Grande. si durante el período pre-1964 se vislumbraba la posibilidad de equiparar el transporte al aéreo en cuestiones de costos y se proponía ofrecer precios populares, el paradigma de la Varig post-1964 es otro, revela Monteiro. Los vuelos realizados hacia Nueva Cork contaban con un Boeing 707, en el cual la mitad de la cabina estaba dedicada a primera clase. El perfil del usuario deseable por la empresa era justamente el empresario rico, capaz de pagar bien por un servicio de lujo. En la relación con el poder, y eso no era privilegio de Varig solamente, incluía una línea directa entre las compañías privadas y el Ministerio de Aeronáutica, basada en la Doctrina del Poder Aéreo Unificado.

Económicamente, la aviación fluctuaba basad en dos pilares acordados para ello con la Aeronáutica. La realidad tarifaria (o sea, los pasajeros deberían cargar con los costos del transporte, elitizando el sector) y la competición controlada, que evitaba la superposición de rutas y horarios. En ese contexto, la Varig quedó mejor posicionada que las otras, pues logró el monopolio de las rutas internacionales, prerrogativa sólo perdida en el gobierno de Collor. Bajo el amparo militar, ni siquiera tenían que preocuparse de las presiones sindicales, pues sus líderes eran perseguidos por el nuevo régimen. Con la vuelta de la democracia, el mundo ideal de la aviación comercial brasileña quedó inmerso en la realidad.

Al poco tiempo: en un primer momento, las autoridades aeronáuticas se vieron despojadas de poder frente a sus colegas económicos, para los cuales, el control de la inflación era una prioridad e incluía un rígido control de las tarifas aéreas. Las mayores turbulencias estaban por llegar con la llegada al Estado brasileño de las ideas neoliberales, que pregonaban el cierre de los mecanismos de interlocución entre actores estatales y no estatales, fortaleciendo un estilo tecnocrático de gestión de la economía, como observa Monteiro. El primer impacto fue la privatización de la Vasp y el ingreso al área de Wagner Canhedo, con un estilo agresivo de competencia que asustó a los competidores. Un año después, el empresario se vería enredado en una CPI, acusado de participar de un esquema de favores con PC Farias.

Se temía asimismo que se repitiese en Brasil, la desregulación de las compañías aéreas, efectiva en Estados Unidos durante el gobierno de Reagan. En el gobierno de Collor, había una retórica pro-mercado, que admitía el aumento de la competencia, pero, desde el punto de vista práctico, mantenía las posturas conservadoras, recuerda Monteiro. Pero en el primer mandato de Cardoso, prevaleció una versión ortodoxa del estilo tecnocrático de gestión, no existiendo espacio para mecanismos políticos formales de mediación entre agentes económicos, sindicatos y Estado. Eso, infelizmente, en un momento en que las empresas aéreas maduraban y se esforzaban en crear vínculos fuertes con sus trabajadores luego de años de desatención, nota el investigador. Monteiro recuerda que el sector fue objeto de presión creciente del Ejecutivo para disminuir sus tarifas, bajo la amenaza de abrir el mercado doméstico para las empresas extranjeras. En la guerra de tarifas hubo beneficios: un aumento de 20% del flujo de pasajeros. Pero ellos duraron poco, pues, a partir de 1999, con el fin de la paridad entre el real y el dólar, el sector entró en una crisis profunda.Después de décadas de relación con el poder, la Varig creía en él incondicionalmente.

La desvalorización de la moneda afectó las finanzas de las empresas brasileñas y los ingresos operacionales obtenidos durante el período tuvieron como contrapartida un aumento de los costos financieros, generando grandes perjuicios, ya que ya que recaudaban en reales, pero tenían deudas (de leasing, intereses de financiación, pagos de aviones y piezas) en dólares, explica Araújo. En ninguna empresa bien administrada eso representa un gran problema. ¿Qué se puede pensar en el caso del elefante blanco? en que se transformara la Fundación Ruben Berta, inflada e ineficiente? La Varig, durante ese período tuvo un crecimiento de las deudas financieras de 642,2% frente a un aumento de los ingresos operacionales de 107,8% y de los costos operacionales de 139,2%.? Aún así, la empresa siguió montada en un imaginario de crecimiento, al espíritu de Varig grande. Al igual que la realidad tarifaria, política rota con el congelamiento de precios del Plan Cruzado, la empresa tiene que lidiar con su necesario gigantismo, que le exige un crecimiento constante, como marca líder latino americana, como decía un informe interno de la compañía. Nuevas aeronaves fueron adquiridas, aún cuando se le retiró a la empresa, el monopolio de las rutas internacionales. La estructura de la empresa creció mucho para un aumento de demanda que no se concretó, avala Monteiro.

Smiles
El discurso cambia y comienzan las dimisiones y los recortes. En la búsqueda de una nueva identidad, la Varig aún conserva el lema de empresa al servicio del país, asumiendo el lucro de los accionistas como prioridad en relación a los demás compromisos de orgullo con la nación, que figuran en último lugar. Pero la Nueva Varig, integrada a Star Alliance y con un programa innovador de millaje (o Smiles), mientras intenta mantenerse en la línea de empresa global ligada al mercado, no consigue mantener los pies en la tierra y continúa con la compra de nuevos aviones. Fueron 39 entre 1997 y 1998, una inversión de U$S 2,7 billones, poco antes de la desvalorización drástica del real, que condujo a la quiebra, a la disminución  de las ventas de viajes internacionales y a la reducción de los descuentos en los vuelos domésticos y la reducción general del número de pasajeros. Curiosamente, los productos volcados al público de mayor poder adquisitivo permanecieron, yendo en contra de la lógica que, desde la década de 1970, animara la política de desregulación americana, que era, la popularización del transporte aéreo, avala Monteiro. En ese ínterin, llegan competidores que piensan con realismo, como la TAM, que optó por las rutas internas, y, más recientemente, la Gol. si persiste la situación actual de crisis, puede preverse, en corto plazo, la quiebra de las compañías tradicionales brasileñas y deberán sobrevivir apenas las de bajo costo, con el perfil de la Gol.

Para ello, sería mejor emplear los U$S 2,5 billones, que muchos exigen que el gobierno invierta en Varig, en la recuperación de la red vial y en la eliminación de los problemas portuarios La solución para la empresa pasa por soluciones de mercado y por una reestructuración gerencial y operacional que posibilite la generación de ganancia que pueda ser reinvertida en programas de aumento de la productividad y eficiencia. Una cosa es cierta: quien debe pagar por eso es la empresa y sus accionistas y no, una vez más, el contribuyente brasileño. Sérgio Lazzarini, coordinador del Centro de Investigaciones en Estrategia del Instituto Brasileño de Mercados de Capitales (Ibmec), concuerda con Araújo, no existe nada de estratégico en el sector aéreo. Si una ruta es lucrativa, no hay duda de que habrá gente interesada en invertir en el sector. Grandes empresas extranjeras están buscando oportunidades en Brasil, pero existen restricciones para que los extranjeros exploren conexiones y rutas domésticas. Heloísa Pires, de la Universidad Federal de Río de Janeiro, recuerda que somos un país continental con renta per cápita baja. De los 103 vuelos acordados entre Brasil y Estados Unidos, ellos usan 93% de su cota y nosotros, 47%. No faltan pasajeros, pero si aviones. Son empleos para otros países, en perjuicio de los brasileños. Si la plaza es del pueblo, el cielo precisa volver a ser de los aviones.

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