A los 23 años, luego de graduarse en la carrera de ingeniería en computación en la Universidad de Campinas (Unicamp), César Gon abrió una startup enfocada en el desarrollo de software junto a dos compañeros de la facultad, Bruno Guiçardi y Fernando Matt, quienes continúan en la dirección de esa empresa. Así nacía en 1995 CI&T. “Era un momento diferente, al comienzo de la internet comercial como herramienta de negocios en Brasil y en el mundo”, recuerda Gon, que ahora tiene 47 años.
La empresa prosperó, se internacionalizó y se convirtió en una multinacional con oficinas en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, China y Japón. La compañía, donde trabajan más de 2.800 personas, espera llegar a los mil millones de reales en ingresos en 2020 y fue elegida como la colaboradora principal de Google en el mundo entre 2014 y 2016.
Hoy en día, la oferta principal de CI&T ya no son software elaborados a medida para clientes corporativos. “Hace dos años creamos una metodología a la que bautizamos Transformación Lean Digital, para ayudar a las marcas nacidas en el siglo XX a adecuarse al ambiente de negocios del siglo en curso”. En esta entrevista que concediera en el Prisma, tal el nombre del edificio donde se encuentra la sede de la compañía en Campinas (São Paulo), Gon explica la nueva propuesta de negocio de la empresa y relata los secretos de la trayectoria de una startup brasileña que se transformó en una empresa global.
¿De qué se trata la Transformación Lean Digital que ustedes ofrecen al mercado?
El objetivo de esta propuesta consiste en la modificación de procesos y la cultura de los ambientes corporativos de las grandes marcas que nacieron en el siglo XX, para que dispongan de la agilidad requerida en la era digital del siglo XXI. Queremos ayudar a las corporaciones en esa labor de transformación, sumándoles un valor capaz de generar impacto en los negocios. Ninguna empresa, por más exitosa que haya sido en el pasado, podrá prescindir de tener que rediseñarse según la perspectiva del cliente. No es por nada que los presidentes de las mayores compañías del mundo entienden a la transformación digital como un desafío cultural, y no solo tecnológico.
¿En qué se basa esa metodología?
Esta metodología se apoya en tres elementos: una modificación de la forma en que la empresa diseña y construye soluciones digitales basadas en la filosofía Lean [lea la explicación más adelante]; la transformación de su sistema administrativo mediante la adopción de ciclos cortos de aprendizaje; y el rediseño del modelo de liderazgo, sin temor a equivocarse. Estos tres componentes configuran la transformación digital de la compañía, que pasará a ser más rápida e innovadora y estará enfocada en el cliente. Obviamente, eso conduce al área de la tecnología. No es posible competir en el mundo moderno sin que el software y la información sean el corazón del negocio. Pero es necesario ir más allá de la tecnología y promover un cambio cultural y también del modo de pensar.
Presente en Brasil, Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, China y Japón, la compañía espera llegar a los mil millones en ingresos en 2020
¿Por qué para las marcas es importante hacer esa transición?
En el siglo XXI, la competencia entre las empresas está enfocada obsesivamente en la velocidad con la que, a partir del análisis de datos, entendemos, atendemos y sorprendemos al cliente. Pero las grandes corporaciones son lentas por naturaleza y no están preparadas para esta realidad. Ellas miran a su lado y contemplan a Amazon, a Google o a Apple, que ya nacieron en un ámbito digital y son mucho más veloces que ellas.
¿Se trataría no solo de un tema de adaptación a las nuevas tecnologías sino de acordar una nueva relación con los consumidores?
Sin duda. La forma en que nos relacionamos con las marcas es radicalmente diferente a lo que era hace 10 años. Nuestros anhelos son más volátiles, tenemos menos apego a lo tradicional. Necesitamos saber si tal marca resuelve nuestros problemas, si nos entiende y nos trata de manera única. La única salida posible es conectarse fehacientemente con esa volatilidad, con esa incertidumbre.
¿En qué se inspiraron para concebir esa propuesta?
El método Lean surge a partir del término “sobrio”, en inglés, y su origen fueron las líneas de producción de la automotriz japonesa Toyota en los años 1980. Proponía la implementación de un flujo de procesos más simplificado, en pos de reducir el desperdicio de recursos –materiales, tiempo, mano de obra, etc.– y un aumento del valor agregado al cliente. Nosotros nos inspiramos en ese método para ampliar las competencias digitales de los clientes.
En la práctica, ¿cómo se realiza esa transición?
El programa es a largo plazo, pero con metas cortas. Queremos que la empresa aprenda a pensar en ciclos de negocio menores, de tres meses de duración. ¿Qué puede hacerse en ese lapso? Modificar la dinámica de aprendizaje de las compañías.
¿Podría brindarnos ejemplos de un cliente que esté atravesando ese proceso?
Nuestra cartera en Brasil cuenta con 30 corporaciones de gran porte, entre las cuales figuran Coca-Cola, Itaú, Raízen y Cielo. En Coca-Cola estamos ayudando a implementar un conjunto de principios para modificar la forma en que se organiza, se conecta con el público y resuelve los problemas de los consumidores. Eso significa acortar el ciclo de lanzamientos, pasando de dos o tres años a tres o cuatro meses.
¿La empresa ya lanzó productos en ese curso de innovación?
Así es. El primero fue una línea de jugos familiares, que llegó al mercado junto con herramientas digitales que recopilan datos sobre la receptividad del producto. El segundo fue un refresco natural, una categoría novedosa en el mundo. En el fondo, no se desea crear productos masivos, como la Coca Zero, sino entender los hábitos de cada consumidor. Si Coca-Cola logra convertirse en una máquina de entendimiento, experimentos y lanzamientos, con una cultura guiada por datos, se tornará más inteligente y cercana al consumidor.
Léo Ramos Chaves
Campinas (SP) es la sede de uno de los cuatro centros de desarrollo de CI&T en el mundoLéo Ramos ChavesCI&T también atravesó un proceso de transformación desde que fue creada, ¿cierto?
La empresa nació en 1995 enfocada en la ingeniería de software cuando despuntaba internet comercial como herramienta de negocios. Vislumbramos a internet como una puerta de entrada y nos especializamos en tecnologías específicas. Nuestro target era el mercado nacional. Ese primer capítulo de nuestra historia duró alrededor de 10 años. A continuación, comenzó el proceso de internacionalización.
¿Cómo fue la transición de una startup enfocada en Brasil a una empresa global?
En los años 2000, todo aquel que quisiera participar en el juego de la industria de la tecnología de la información a nivel global necesitaba disponer de un sello de clasificación como fabricante de software denominado CMMI [la sigla para Modelo Integrado de Madurez en Capacidad]. Fuimos la primera empresa brasileña que lo obtuvo, en 2004. A partir de ahí, pudimos firmar contratos en Estados Unidos.
¿Cómo ocurrió?
Llegamos allá con la oferta de software personalizado, pero el ambiente de negocios, principalmente en el Valle del Silicio, emitía señales de que ese era un modelo pasado de moda. La industria del futuro era la de la innovación. Era necesario dominar un conjunto de tecnologías y descubrir cómo podrían generar disrupción en empresas y consumidores. El negocio ya no se reducía a quedarse sentado aguardando la demanda. Era necesario tentar al cliente con oportunidades tecnológicas y proponer soluciones e innovaciones. En esa época, alrededor de 2006, empezaron a surgir las redes sociales, los smartphones, la computación en nube y todo el arsenal del big data.
Esas fuerzas cambiaron lo que se podía hacer con la tecnología desde la óptica del consumidor.
Claramente. Pasamos a tener miles de millones de personas que con un dispositivo que cabe en el bolsillo estaban conectadas a través de las redes sociales, generando miles de millones de datos. También se produjo una caída del costo computacional y surgieron las técnicas de inteligencia artificial. Eso alteró el juego. Ya no era conveniente diseñar software como antes. Las posibilidades eran diferentes.
¿Cómo se adaptaron a esa coyuntura?
Desburocratizamos la forma de producir software y generamos otra oferta de valor para el mercado. Trascendimos el modelo de negocio por especificación y diseño técnico y pasamos a trabajar conectados con los problemas del cliente. El equipo de ingeniería se acercó al equipo de negocios. De manera proactiva, les presentábamos a los clientes posibilidades tecnológicas que permitieran generar activos digitales y experiencias. Ese fue el segundo capítulo de CI&T, que duró hasta 2017, cuando creamos la propuesta de Transformación Lean Digital.
¿Cómo encaja el Prisma, la sede de la empresa en Campinas, en esta nueva etapa?
El Prisma es un espacio de cocreación de transformación digital que se inauguró en 2016. Parte del cambio cultural que proponemos pasa por la creación de ambientes colaborativos, donde la gente intercambia ideas y liberan lo que nosotros denominamos inteligencia colectiva. Se necesita desmontar físicamente los ambientes corporativos circunspectos y generar nuevos espacios con menos símbolos de poder y jerarquía, algo que ya está ocurriendo en el Valle del Silicio. En los próximos meses vamos a inaugurar un segundo Prisma de CI&T en California.
Léo Ramos Chaves
El edificio que alberga la sede central de la empresa, inaugurado en 2016, dispone de ambientes que estimulan la cocreaciónLéo Ramos Chaves¿Esa va a ser la unidad de negocios de CI&T en Estados Unidos?
Así es. Allá estamos atendiendo a Motorola, Johnson & Johnson y Google, entre otros clientes. Para Google, ideamos software de finanzas y marketing, pero nuestra relación es como colaboradores, específicamente en aprendizaje de máquina y computación en la nube.
¿En qué mercados está presente CI&T?
Estamos en Estados Unidos, Canadá, China, Japón y en Europa, especialmente en Inglaterra. La mitad de nuestra facturación, que llegó a más de 600 millones de reales en 2018, se genera en Brasil y el resto en el exterior, principalmente en Estados Unidos, que representa alrededor del 85% de los ingresos internacionales. Aquí, la totalidad de la cartera se circunscribe a la transformación digital, pero en el exterior esa oferta representa el 65% del total, y el resto son contratos volcados a la innovación. Dentro de dos años tendremos el 100% de nuestra cartera en esa propuesta de valor.
¿Qué tal marcha el crecimiento de la empresa?
En los últimos 15 años duplicamos nuestro tamaño cada tres años, en promedio, y queremos llegar a los mil millones de reales en 2020, manteniendo más del 50% del negocio en el exterior. El mercado externo es un juego competitivo, dado que Estados Unidos es la primera división de nuestra industria. Tenemos que ganar el partido allí.
¿Cómo está estructurado el sector de I&D?
En el ámbito digital, el enfoque tradicional de I&D, donde uno dispone de un laboratorio con varios doctores desconectados de la realidad del cliente, creando cosas de valor, es absolutamente anacrónico. Cuando se intenta hallar el área de I&D de Google o de Amazon, resulta imposible. Cada ingeniero de Google constituye una célula de innovación. De esa manera es como me gusta pensar en CI&T. La palabra I&D nunca se aplicó a la industria del software. Y como toda industria se está transformando en industria de software, eso se aplica cada vez menos.
Entonces, ¿cuál es la función de los centros de desarrollo de CI&T?
Esos centros, que están emplazados en Campinas, Belo Horizonte, Tokio, en Japón y Nimbo, en China, concentran procesos intensivos de capital humano para la producción de las plataformas digitales de los clientes, tales como aplicaciones, portales de e-commerce, bases de datos para big data y analytics. Belo Horizonte es nuestro hub de exportaciones enfocado en tecnologías y servicios remotos destinados a Estados Unidos. Campinas se concentra en las áreas financiera, minorista y de comercio electrónico. Los centros de China y Japón desarrollan tecnologías para smartphones y comercio electrónico. Contamos con otras seis unidades de negocio. En total, contamos con más de 2.800 empleados, 120 de ellos en Estados Unidos, 100 en China, 40 en Japón y unos 10 en Europa.
¿Cuánto invierten ustedes en innovación y cuál es el tamaño del equipo que se dedica a ello?
No podría responder eso. Recientemente, Google, Facebook y las empresas del Valle del Silicio anunciaron que ya no exigirán el diploma de ingeniero. Aquí en CI&T ya hace tiempo que nuestros procesos de seducción de talentos son hands on, una expresión en inglés que quiere decir “ven aquí, trabaja con nosotros, desarrolla soluciones y vemos si tiene sentido que trabajemos juntos”.
¿El diploma entonces no marca una diferencia?
Nuestras contrataciones tienen poco que ver con un diploma, si bien gran parte de los colaboradores provienen de la Unicamp y de la USP [Universidad de São Paulo]. Pero ese no es el punto de partida. En los procesos de selección, priorizamos las habilidades, la velocidad de aprendizaje y la capacidad de colaboración de los postulantes en un ámbito de trabajo multicultural, con respeto por la diversidad. Para nosotros eso es lo que importa.
