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Gestión

Estrategias para mantener museos sanos

La sostenibilidad económica y la administración flexible se erigen como desafíos para los gestores de estas instituciones

Independência o norte, de Pedro Américo, es el único cuadro que permanecerá en el Museo Paulista de la USP durante la reforma del edificio

Léo Ramos Chaves

Los directivos del Museo Paulista de la Universidad de Sao Paulo (MP-USP), el popular Museo del Ipiranga, invitaron a expertos de países tales como Canadá, México y Portugal a discutir las posibles estrategias tendientes a asegurar la sostenibilidad económica de los museos brasileños y a ayudarlos a afrontar los retos de la gestión. Se trata de un seminario internacional, programado para llevarse a cabo en la ciudad de São Paulo entre los días 17 y 18 de octubre, que se organizó antes del incendio del Museo Nacional, pero esta tragedia y la percepción de que muchos museos en el país viven en una situación precaria y vulnerable le imprimieron ribetes de urgencia al debate.

Se invitó al canadiense Norman Vorano, investigador de la Queen’s University, quien fue curador de la colección de arte contemporáneo inuit en el Museo Canadiense de Historia, a hablar sobre los modelos adoptados especialmente por los museos universitarios de su país. Canadá cuenta con museos con experiencias exitosas de sostenibilidad, como el Musée de la Civilisation en Quebec, que recibe un millón de visitantes al año, incluidos 160 mil niños.  El año pasado, unos 2.700 museos canadienses sin fines de lucro obtuvieron ingresos por 2.500 millones de dólares canadienses, equivalentes a 7.200 millones de reales, el 49% proveniente de agencias públicas, el 21% de donaciones privadas y actividades comerciales y el resto mediante el cobro de las entradas.

Léo Ramos Chaves Una parte de la colección del Museo Paulista ya ha sido retirada y trasladad a inmuebles alquilados por la USPLéo Ramos Chaves

Tales enfoques interesan al Museo Paulista en un momento en que la institución está experimentando una gran transformación. Cerrado desde 2013 debido a problemas de infiltración de agua en las paredes de algunas salas, el edificio inaugurado hace 123 años volverá a abrirse solo en 2022, en la celebración del bicentenario de la Independencia de Brasil, tras sometérselo a un proceso de modernización y restauración cuyo costo está estimado en alrededor de 80 millones de reales. En los últimos meses, toda su colección, compuesta por miles de objetos, muebles y obras de arte de importancia histórica, muchos de ellos del siglo XIX, ha sido trasladad a inmuebles alquilados por la USP, donde permanecerán hasta que se construya un edificio capaz de albergar a todos los artículos.

El palacio donde funciona el museo, cuando se reabra, solo debe albergar exposiciones. Un equipo de USP está mapeando el potencial de recaudación de fondos para promover la reforma y asegurarse de que el MP obtenga otras fuentes de financiamiento permanentes, además del presupuesto anual de 10 millones de reales de la universidad para garantizar un mantenimiento adecuado. “Estamos mapeando todas las opciones posibles para recaudar recursos públicos y privados, desde agencias públicas hasta empresas y donantes individuales, para así revitalizar el museo”, dice el economista Rudinei Toneto Júnior, docente de la USP en Ribeirão Preto y director de la Oficina de Alianzas de la universidad, un órgano creado en 2018 con la misión de permitir el ingreso de dinero privado en proyectos de la institución.

La historiadora Solange Lima, directora del MP, ve con optimismo la perspectiva de renovar el museo a través de donaciones privadas. “No serán pocas las empresas interesadas en asociar su imagen a un museo que fue el más visitado del país y es parte del imaginario de la población”, dice. La gran dificultad, advierte, residirá en asegurar el financiamiento para el período posterior a la reforma. “Estamos conociendo las experiencias internacionales y aunque no hay un modelo único, es posible ver que los buenos museos universitarios tienen múltiples fuentes de recursos, y muchos de ellos recurren a diferentes agencias de financiamiento público, fondos del patrimonio y campañas de donación”, dice.

Léo Ramos Chaves Otra parte permanece guardada en las salas del edificio históricoLéo Ramos Chaves

Fondos complementarios
Lima menciona el ejemplo del Museo Pitt Rivers, vinculado a la Universidad de Oxford en Inglaterra. Con una colección de más de 600 mil piezas arqueológicas, el 34% es girado por la universidad. Otro 40% proviene de agencias gubernamentales como el Consejo de Financiación de la Educación Superior del Reino Unido. El resto de los ingresos llega bajo la forma de fondos de donación y actividades comerciales.  “Las colecciones que manejamos son en gran medida propiedad de la universidad, que se beneficia con nuestros programas de enseñanza y exposiciones de gran valor histórico e impacto social”, dice la museóloga Laura van Broekhoven, directora del Pitt Rivers. Según ella, los museos arqueológicos como este tienen algunas dificultades para recaudar fondos. Por esta razón, la política de seguridad del museo ha instituido un Fondo de Riesgo, un tipo de reserva de emergencia, para cubrir gastos inesperados y reparaciones.

Si bien las universidades y las agencias de financiación pública son fundamentales para la operación diaria de los museos, y las empresas privadas a menudo patrocinan exposiciones, las donaciones individuales constituyen un complemento importante para mantener las instituciones y ampliar sus fondos. En Brasil, sin embargo, cautivar a las personas físicas no es precisamente una tarea fácil. Una encuesta realizada en 2016 por el Instituto para el Desarrollo de la Inversión Social (Idis) mostró que los brasileños no rehúyen la donación (el 77% de los encuestados contribuyó a una causa o institución en el año anterior), pero rara vez colaboran con los museos. “Los brasileños tienden a adoptar un enfoque más inmediato y de bienestar: deciden donar dinero cuando se encuentran con personas o instituciones en una situación de emergencia, víctimas de desastres u otros sufrimientos. Pero la sensibilidad ya no es tan grande cuando se trata de donar a proyectos a largo plazo como la preservación del patrimonio cultural”, dice la economista Paula Jancso Fabiani, directora presidente del Idis.

Una campaña movilizó a 535 mil donadores y recaudó 1.800 millones de dólares para el Smithsonian en Estados Unidos

Hay excepciones, como el Jardín Botánico de Río de Janeiro (JBRJ). Las contribuciones de los casi 2.000 miembros de la Asociación de Amigos del Jardín Botánico, que pagan cuotas mensuales y obtienen acceso sin restricciones al área de visitas, sumaron 713 mil reales en 2017 y, de ser necesario, pueden ayudar a pagar reparaciones o reformas urgentes, de acuerdo con el economista Sérgio Besserman Vianna, director de la institución. Todo el dinero recaudado de las entradas de aproximadamente 650 mil visitantes al año, y de actividades como una exposición de orquídeas que reunió a 15 mil personas en una semana a finales de septiembre va al Tesoro Nacional, pues la institución depende del Ministerio de Medio Ambiente.

En Estados Unidos, el Smithsonian Institution, que comprende 19 museos en Washington, ha ideado una estrategia a medida para recaudar fondos de personas físicas. Una campaña que movilizó a más de 535 mil donadores de 107 países entre 2014 y 2018 recaudó más de 1.880 millones de dólares en dinero privado. De este total, el 93% de los donantes donaron menos de 100 dólares. Este monto se gastará en la organización de exposiciones, la compra de colecciones, reformas y la organización de actividades educativas. Se puede donar de diferentes maneras a los museos del Smithsonian. En el sitio web de la institución, la parte interesada puede optar por realizar una contribución única o mensual. El monto mínimo es de 35 dólares. El donador debe elegir a qué museo, centro de investigación o programa institucional dar dinero. Otra opción es convertirse en miembro de un programa de patronato llamado Smithsonian Friends. En esta modalidad, los donadores ofrecen una cantidad anual que oscila entre mil y 25 mil dólares. A cambio, obtienen beneficios que van desde el envío de catálogos de exposiciones hasta cenas con directores y visitas a centros de investigación que están cerrados al público. “Las contribuciones provienen directamente de personas, fundaciones y empresas”, dice Linda Thomas, portavoz del Smithsonian.

Diliff/ Wikimedia Commons El Museo de Historia Natural de la Universidad de Oxford (Inglaterra), uno de los más frecuentados del mundo, recibió un promedio de 713 mil visitantes anualesDiliff/ Wikimedia Commons

Filantropía
La mayoría de los museos y organizaciones culturales de Estados Unidos son financiados por una combinación de fondos públicos y filantropía privada. “El 64% de los ingresos del Smithsonian provienen del gobierno federal porque se lo considera un museo nacional”, dice Thomas. Anunciado en marzo, el presupuesto público de la institución para el ejercicio fiscal 2018 es de 1.000 millones de dólares, valor que suma 96 millones de dólares más de lo que se había solicitado. En 2017, la transferencia federal fue de 863 millones de dóalres. En 2016, la institución inauguró el Museo Nacional de Historia y Cultura Afroamericana, y actualmente está realizando una importante reforma del Museo Nacional del Aire y del Espacio, que en mayo recibió una donación de un millón de dólares de una aerolínea. Al no cobrar entradas al público, el Smithsonian ha abierto otros frentes para recaudar fondos además de las donaciones. En 2017, más de 200 millones de dólares se generaron en los negocios que mantiene la institución, tales como tiendas, cafeterías, contratos de arrendamiento y teatros. Otros 72 millones de dolares fueron el resultado de los ingresos de un fondo patrimonial compuesto por dotaciones de grandes donadores.

El historial de mecenazgo en Estados Unidos explica el éxito de los llamados fondos patrimoniales filantrópicos o endowment, conformados con recurso públicos y privados, y que en muchos casos constituyen un patrimonio del cual las instituciones usan solo dividendos. La Universidad Harvard fue la primera institución educativa y de investigación en el país en crear un fondo de este tipo en 1643, cuyas ganancias se invierten en proyectos científicos, infraestructura y becas. En 2017, el 74% de los fondos del Museo de Zoología Comparada de Harvard (MCZ) provino de fondos de esta naturaleza. “El apoyo federal otorgado a universidades privadas en Estados Unidos no garantiza recursos suficientes como para apoyar actividades básicas, como mantener colecciones. La mayoría de los recursos de Harvard provienen de endowment, que es el modelo estándar para universidades como la nuestra”, declaró el zoólogo Jim Hanken, director de MCZ, a Pesquisa FAPESP.

Los fondos de endowment están en el radar de los administradores de museos brasileños desde hace algún tiempo, y hay algunos proyectos de ley que abordan este tema en el Congreso. Uno de ellos regula el funcionamiento de los fondos privados de donación en las universidades. Fue aprobado en la Cámara de Diputados y ahora está en el Senado. Una semana después del incendio del Museo Nacional, el gobierno federal emitió decretos provisorios dirigidos a la gestión y a la financiación de las instituciones museísticas. El primero establece un marco regulatorio para recaudar fondos privados a través de fondos patrimoniales. De aprobárselo, los fondos podrán recaudar, administrar y asignar donaciones de personas físicas y corporaciones a programas, proyectos y otros fines de interés público, lo cual hasta ahora estaba prohibido para las instituciones públicas federales.

El segundo decreto crea la Agencia Nacional de Museos (Abram), que administrará los 27 museos que hasta ahora se encontraban bajo la responsabilidad del Instituto Brasileño de Museos (Ibram). También estará a cargo de esta agencia la reconstrucción del Museo Nacional.

El museólogo Marcelo Mattos de Araújo, director del Ibram entre 2016 y agosto de 2018, advierte que la creación de fondos patrimoniales solo tendrá efectos a largo plazo. Esto se debe a que se requiere una cantidad sólida para generar ingresos que se pueden invertir en actividades operativas de museos. “Puede llevar años y depende de que haya una considerable inversión inicial”, explica.

Léo Ramos Chaves Un elefante africano recibe a los visitantes en el vestíbulo del Museo de Historia Natural del Smithsonian Institution en Washington, Estados UnidosLéo Ramos Chaves

Las organizaciones sociales
En la estela de la tragedia del Museo Nacional, también se discutió la capacidad real de las universidades públicas para administrar y mantener económicamente sus instituciones museológicas de investigación.  “Se hace muy difícil para una sola agencia pública asumir todos los gastos de un museo, que es caro de mantener”, dice Carlos Roberto Ferreira Brandão, director del Museo de Arte Contemporáneo de la Universidad de São Paulo (MAC-USP). El MAC es un caso peculiar, pues logró generar ingresos adicionales al aprovechar sus instalaciones, un edificio del arquitecto Oscar Niemeyer situado frente al Parque Ibirapuera. El alquiler de áreas de museos para dos restaurantes, un bar y una cafetería aporta 600 mil reales adicionales al presupuesto anual de la institución, que es de 23 millones de reales.

En el caso del Museo Nacional, una solución sugerida sería transformarlo en una organización social (OS), un tipo de asociación público-privada. En este esquema, la autoridad pública transfiere la administración de servicios a una entidad privada sin fines de lucro, una asociación o una fundación capaz de administrar el museo de manera más flexible que lo que se le permite a un organismo público.

Los buenos museos internacionales tienen múltiples fuentes de recursos, dice Solange Lima, del Museo Paulista

Una ley federal de 1998 reguló las OS, y el estado de São Paulo se convirtió en una referencia de aplicación de este modelo en el campo de la cultura a principios de la década de 2000. La Orquesta Sinfónica del Estado de São Paulo (Osesp) fue la primera en migrar su estructura administrativa a una OS, la Fundación Osesp, en 2005. Al año siguiente, fue el turno de la Pinacoteca de São Paulo, cuya gestión pasó a manos de la Asociación Pinacoteca Arte y Cultura (Apac). Fundada en 1992 como una sociedad civil de derecho privado, Apac ya tenía como misión apoyar el funcionamiento del museo, que enfrentó problemas administrativos desde la década 1980.  “Cuando asumí la dirección de la Pinacoteca en 2002, los museos vinculados a la gobernación de São Paulo se encontraban en una situación muy delicada”, dice Marcelo Araújo, quien dirigió la institución hasta 2012, cuando dejó el cargo para dirigir la Secretaría de Cultura del Estado de São Paulo. “Hubo un problema grave con la falta de estructura de personal para contemplar las demandas del museo”, dice.

Tomaz Silva/ Agência Brasil Inaugurado en 2015 en Río de Janeiro, el Museo del Mañana está administrado por una organización social y depende de los fondos de la AlcaldíaTomaz Silva/ Agência Brasil

Ventajas y advertencias
Esta dificultad se agravó con la extinción, durante la gobernación de Mário Covas (1995-2001), de Baneser (Banespa Technical and Administrative Services SA), una subsidiaria del antiguo banco estatal creada en 1973 que contrató mano de obra para organismos públicos sin la necesidad de concurso. Baneser contrató a más de 18 mil empleados entre 1988 y 1995, pero fue desactivado por orden del Tribunal de Cuentas del Estado. Según Araújo, la Pinacoteca contrató a 83 personas a través de Baneser, de un total de 90 empleados. Esta situación se extendió a todos los museos de la Secretaría de Cultura. “La necesidad de romper con Baneser alentó al gobierno a buscar nuevas herramientas de gestión”, señala Araújo. “Gracias a las organizaciones sociales, los 18 museos de la Secretaría pudieron profesionalizar sus equipos”.

Sérgio Besserman Viana, director de JBRJ, ve ventajas en el modelo de OS y evalúa la posibilidad de adoptarlo. “No resuelve todos los problemas, pero podría facilitar la contratación de nuevos investigadores”, dice. “Tenemos que ser creativos porque no hay un modelo de gestión general para las instituciones de investigación”. Varios expertos ven problemas en la transferencia de la gestión de museos públicos a entidades privadas.  “En las últimas décadas, el estado ha asumido menos responsabilidades por la gestión cultural en el país. El problema con esto es que este modelo de OS se apoya en el discurso de la racionalización de las políticas públicas, que aleja el factor político de la toma de decisiones al colocar a una organización privada como intermediaria entre el gobierno y los ciudadanos “, dice el científico social José Veríssimo Romão Netto, investigador del Núcleo de Investigación de Políticas Públicas de la USP.

Autor de trabajos sobre gestión cultural, Veríssimo Romão Netto sostiene que la implementación de políticas en el área se erige como un agente importante para la promoción de la ciudadanía. Pero señala que, con el avance de las organizaciones sociales, la presión para generar ingresos puede llevar a la adopción de estrategias mercadológicas dirigidas a atraer inversiones que aseguren la visibilidad de los patrocinadores, dejando atrás actividades como la documentación y la conservación de colecciones. “En este proceso, el objetivo de las organizaciones sociales es entregar un producto de manera rápida y eficiente a los ciudadanos, que pasan a ser considerados como simples consumidores”, dice Netto.

Léo Ramos Chaves Exposición permanente Do macaco ao homem en el Museo Catavento de São PauloLéo Ramos Chaves

Transparencia
La museóloga Maria Cristina Oliveira Bruno, investigadora del Museo de Arqueología y Etnología (MAE) de la USP, considera que el contrato de gestión debe incluir una serie de exigencias transmitidas por el gobierno a la OS.  “Es el gobierno el que establece los objetivos y los plazos que debe cumplir la OS, que también necesita adoptar transparencia y rendir de cuentas”, dice el investigador. Marcelo Araújo explica que el estado ha desarrollado mecanismos para identificar grupos que tienen la capacidad de administrar museos. “La mayoría de las organizaciones de gestión de museos en São Paulo eran antiguas asociaciones de amigos de estas instituciones, que obtuvieron suficiente experiencia y sinergia como para conocer las complejidades de la gestión”, dice. Una advertencia importante, según dice, apunta que, si bien las OS pueden buscar fuentes alternativas de fondos, son sensibles a las crisis financieras estatales y municipales. Tomemos el caso del museo interactivo de ciencias Catavento, vinculado a la Secretaría de Cultura. El año pasado, el estado transfirió el 62% de su presupuesto a Catavento Cultural and Educational, la OS que administra el museo. Los giros estatales disminuyeron en un 20% entre 2015 y 2017. En contraste, los fondos privados recaudados por la OS treparon de 1,37 millones de reales a 3 millones de reales en el mismo período. En Río, la administración del Museo del Mañana también pertenece a una OS, el Instituto para o Desenvolvimento de Gestão, que administra un presupuesto de 39 millones de reales. De este total, 12 millones de reales fueron transferidos por la Municipalidad de Río de Janeiro y 27 millones de reales provinieron de ingresos de taquilla, alquiler de espacios para eventos y donaciones corporativas.

Solange Lima, del Museo Paulista de la USP, afirma que el propósito y la estructura de los museos universitarios tienen dificultades para encajar en el modelo OS. “Los museos universitarios son instituciones que generan conocimiento. Justifican esta misión al mantener un cuerpo docente con la tarea de producir investigación, enseñar y brindar un tipo de divulgación a la comunidad que va más allá del entretenimiento proporcionado por un museo no universitario. Por lo tanto, es necesario buscar un modelo alternativo, que permita combinar la contribución de la universidad con otras fuentes de recursos”, explica. Ningún museo de la USP está dirigido por OS, pero la universidad utiliza otras modalidades para buscar socios privados. En el caso de la restauración del MP, la Fundación de Apoyo a la Universidad de São Paulo (Fusp) asumió la función de presentarse en la emisión de pliegos de captación de fondos a través de incentivos fiscales como la Ley Rouanet.

Colaboraron Carlos Fioravanti y Fabrício Marques

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