Cuando los proyectos de innovación radicales, que apuntan a lograr grandes avances, por alguna razón fracasan, no provocan solamente frustración. Si no se los gestiona bien, también pueden generar despidos, reubicaciones de cargos, giros en las carreras profesionales, daños a la credibilidad personal de los responsables, acusaciones cruzadas, sanciones, pérdidas económicas y proyectos cancelados, incluso aquellos que ya generaron productos cuya trayectoria parecía ser exitosa.
“Hace algunos años”, comenta el ingeniero de producción Leonardo Gomes, quien desde 2012 estudia las causas, las consecuencias y las formas de prevenir los fracasos de proyectos de innovación radicales, “una empresa de biotecnología había realizado una gran inversión en un proyecto y adoptó un nuevo proceso de producción. Al principio todo iba bien.”
Pero algunos años después, el rendimiento del proceso de fermentación empezó a decaer y se estabilizó en un nivel bajo, económicamente inviable, y nadie entendía por qué. “La empresa podría haber revertido esta situación si reanudaba sus investigaciones, pero los directores desmantelaron el equipo de innovación, pararon todo y abandonaron ese mercado”, asevera Gomes. “Se les acabó la paciencia con los errores.”
En uno de sus últimos trabajos, publicado en enero en la revista Research Policy, Gomes y su equipo de la Facultad de Economía, Administración, Contabilidad y Actuaria de la Universidad de São Paulo (FEA-USP), analizan situaciones reales de proyectos malogrados en Brasil. El estudio se basó en 63 entrevistas con directores y gerentes de innovación de empresas brasileñas con al menos 2.000 empleados de los sectores automovilístico, cosmético, energético, siderúrgico y químico. Se garantizó a los participantes el anonimato de la información.
La administradora de empresas Rafaela Ferreira Maniçoba, integrante del grupo de investigación, asistió a algunas de las entrevistas. Observó que muchos de los entrevistados se negaban a hablar de errores y les costaba abrirse. Otros, en sus testimonios, dejaban traslucir incomprensión (“el board [la junta directiva] nunca nos brindó su apoyo”), decepción (“los directores nos decían que podíamos experimentar, pero luego se quejaban de los costos y la demora) e incertidumbre al respecto de la propia carrera profesional.
Es bueno contar con una planificación flexible y estar atentos a las oportunidades, dice André Ferrarese, de Tupy
“Una directora de innovación de una compañía del área de la salud fue reubicada en un puesto menos calificado de otro sector”, relata la investigadora. “Sintió que eso era un castigo debido a que la prueba de concepto de un proyecto fallido había resultado más cara de lo previsto. El resultado no les gustó a algunas personas.”
La conclusión a la que arribaron Gomes y su equipo indica que el malestar y el malentendido fueron fruto en primer lugar de una confusión entre los conceptos de error y falla. “Un error es cuando sé qué hacer y qué resultado esperar, pero, por alguna razón, el trabajo no salió como yo quería”, define Gomes, quien también es vicedirector de Bridge: Gestión de Ecosistemas para Transiciones Sostenibles, uno de los Centros de Investigación, Innovación y Difusión (Cepid) apoyados por la FAPESP.
“Una falla es cuando no sé qué hacer, planteo una hipótesis y la pruebo, pero el resultado es inferior al esperado”, dice. “La falla forma parte de la experimentación, cuando no sabemos bien lo que puede suceder ni cuánto va a tardar en conseguirse el resultado deseado”. Su investigación demostró que interpretar la falla, en principio inevitable, como un error que podría evitarse puede dar lugar a sanciones innecesarias y a desalentar la búsqueda de innovaciones radicales. Diferenciar el error de la falla es la primera de las cuatro etapas del proceso de innovación radical elaborado por el grupo de la USP (véase el recuadro inferior).
“La incertidumbre siempre está presente”, reconoce el administrador de empresas Henrique Pereira, gerente de innovación del grupo empresario Aço Cearense, con sede en Fortaleza, capital del estado brasileño de Ceará, que opera en los sectores siderúrgico, metalúrgico, forestal y logístico. Ni esta ni otras empresas consultadas para la elaboración de este reportaje participaron en la investigación de la USP. “Una empresa que nosotros contratamos tardó en probar una tecnología que nos interesaba y luego nos solicitó que congelemos el proyecto durante algunos meses. Así y todo, el capital perdido por el retraso siempre genera conocimiento sobre lo que no hay que hacer.”
Para evitar invertir tiempo y dinero en forma innecesaria, Pereira busca probar las hipótesis lo más rápido posible, analizar los resultados y, cuando sale mal, formular otro plan hasta encontrar el camino más eficiente. “Tenemos 24 hornos y utilizamos solamente tres para experimentaciones. Nunca ampliamos una solución hasta estar seguros de que va a funcionar”, dice. Las empresas del grupo asumen los riesgos de la innovación a la par de preocuparse por su supervivencia, mediante la fabricación de productos simples, las llamadas commodities.
EVE / EmbraerRepresentación gráfica del coche aéreo diseñado por EmbraerEVE / Embraer
Incluso si las hipótesis de trabajo son correctas, las pruebas han sido un éxito y la ampliación de la escala de producción funciona bien, siempre puede ocurrir lo que el grupo de la USP denomina como fallo profundo: cuando el problema solo se descubre años después del lanzamiento del producto que se originó a partir de la investigación. Fue lo que sucedió en el caso de la empresa de biotecnología citada por Gomes y ya les ha ocurrido a empresas fabricantes de automóviles, medicamentos y aparatos electrónicos. El investigador pone como ejemplo al fabricante de aeronaves Boeing y sus nuevos modelos 737-MAX. “Recientemente, la compañía tuvo que revisar la ingeniería de aviones que ya se habían vendido y llevaban años volando”, relata.
Oportunidades
“Es obvio que no todos los proyectos de innovación saldrán bien”, señala el ingeniero mecánico André Ferrarese, director de Investigación y Desarrollo de la empresa metalmecánica Tupy, con sede en el estado brasileño de Santa Catarina, quien anteriormente trabajó 21 años en Mahle, otra gran empresa autopartista, en Brasil y en Alemania. “Es bueno tener una planificación flexible y estar atentos a las oportunidades que van surgiendo en el camino”, recomienda, recordando el caso de las notas adhesivas popularmente conocidas por la marca comercial Post-it. El producto, desarrollado por la compañía multinacional 3M a finales de los años 1960 para utilizarse como un adhesivo industrial, resultó ser un fracaso porque no pegaba bien. Hasta que alguien se dio cuenta de que los papelitos con pegamento débil podían servir como marcadores de páginas sin dejar residuos. La novedad se difundió entre las secretarias, que impusieron su uso y resucitaron la innovación. Otro ejemplo es el Viagra, un medicamento inicialmente diseñado para el tratamiento de enfermedades cardíacas y posteriormente redirigido para mitigar la disfunción eréctil.
La empresa Tupy, fundada en 1938 en el municipio de Joinville (Santa Catarina) vivió una situación similar. Al venderles generadores de energía alimentados con biogás a los productores rurales, los ingenieros de la empresa notaron las dificultades que les planteaba la operación del equipo y detectaron una oportunidad de negocio. Gracias a un trabajo conjunto con otras áreas, surgieron las bioplantas, equipos de gran porte fabricados y gestionados por la compañía que procesan estiércol porcino y avícola, recogido dos veces al día, y producen fertilizantes, electricidad y biometano, que se utiliza como combustible en los camiones de los productores rurales.
La firma opera una planta en Toledo, en el oeste del estado de Paraná, que asiste a 27 criadores de 65.000 cerdos, y tiene prevista la instalación de otras dos, una en Divinópolis, en el estado de Minas Gerais, para abastecer a una granja avícola, y otra en Seara [Santa Catarina], para el procesamiento de los residuos generados por 200.000 cerdos y 1,7 millones de aves.
Tras desempeñarse durante 30 años como líder de equipos de innovación en Aracruz y Suzano, dos grandes empresas productoras de papel y celulosa, el ingeniero agrónomo Fernando Bertolucci, actualmente al frente de la recientemente creada consultora Inovitae, de São Paulo, hace hincapié en el hecho de que no siempre se alcanza de inmediato el objetivo anhelado.
Las disputas internas y boicots a las nuevas ideas ocurren todo el tiempo, advierte Bruno Moreira, de Inventta
En su paso por Suzano, participó en el desarrollo de un nuevo producto llamado fluff, hecho con celulosa de fibra corta obtenida de la madera de eucalipto. Este material, utilizado para fabricar pañales y hasta entonces producido solamente con celulosa de fibra larga procedente de coníferas, transporta la orina hasta un polímero absorbente. “Cuando estuvo listo, en 2020, lo enviamos a los fabricantes de pañales, pero las pruebas no resultaron satisfactorias”, cuenta. “No nos sorprendió para nada. Habíamos previsto ese problema, pero no teníamos manera de resolverlo solos y necesitábamos interactuar con nuestros potenciales clientes para aprender con ellos.”
Con base en los comentarios de los fabricantes de pañales sobre lo que no había funcionado, el equipo de innovación reanudó las investigaciones hasta obtener, dos años más tarde, una segunda versión, que satisfizo las exigencias de los clientes. “Ahora la celulosa de fibra corta posee propiedades similares a las de fibra larga y un precio competitivo”, celebra Bertolucci.
En 20 años trabajando como consultor de gestión de proyectos de innovación, el ingeniero mecatrónico Bruno Moreira, de Inventta, una empresa de consultoría de Campinas, en el interior paulista, notó que los gerentes de las áreas de innovación alientan expectativas, pero a menudo no destinan luego los fondos suficientes como para que sus equipos puedan concretarlas. En una empresa química que asesoró, los directores del área de negocios no estaban interesados en invertir en innovación. Por ese motivo los proyectos se volvieron menos ambiciosos, porque la exigencia de resultados inmediatos era muy grande.
Moreira les expuso el problema, escuchó a todos los implicados y ayudó a implementar otro modelo de gestión: cada proyecto de corto plazo destinaría el 10 % de su presupuesto a financiar los de largo plazo. En tres años, la empresa logró conciliar los proyectos de innovación más sencillos y los más complejos.
Raphael Gaillarde / Gamma-Rapho vía Getty ImagesEl Viagra, pensado para un uso y utilizado para otroRaphael Gaillarde / Gamma-Rapho vía Getty Images
Otro problema: “Las disputas internas y el boicot a las nuevas ideas ocurren todo el tiempo”, advierte. Uno de sus alumnos identificó una oportunidad de innovación que podría ahorrarle algunos millones de reales por mes a una empresa de logística. Sin embargo, el responsable del sector al que le presentó su idea lo reprendió y le dijo que no la tendría en cuenta; si lo hacía, arguyó, podían despedirlo por no haber visto él mismo la solución que le apuntaba el novato.
Cuando promueve las charlas para evaluar proyectos que terminaron en decepción, Moreira hace hincapié en que el objetivo es aprender de esa situación y evitar nuevas fallas, sin señalar culpables ni permitir que los participantes lo hagan. “Es importante escuchar la opinión de quienes se oponen a las ideas, porque pueden tener razón”, dice.
Además de escuchar, un responsable de innovación precisa conversar siempre con todos, en todo momento. Esto es fundamental para aliviar la presión por plazos y resultados y para que el resto de las áreas de la empresa puedan recibir y continuar el trabajo. “Muchos proyectos no llegan al mercado debido a la falta de comunicación y de sintonía entre los equipos de innovación, producción y mercadeo, que deben cooperar”, dice la administradora de empresas Anapatrícia Morales Vilha, de la Universidad Federal del ABC (UFABC) y asesora de la Dirección Científica de la FAPESP para el área de innovación.
El diálogo también evita que los fracasos se acumulen. “Hace unos dos años”, relata Moreira, “una empresa invirtió mucho en un proyecto y todo salió mal. El coordinador era un miembro del directorio y no aprovechó esa circunstancia para evaluar lo que había sucedido. Ese silencio generó un gran malestar y cristalizó la idea de que no podrían hacer nada más e impuso resistencia a cualquier otra iniciativa en materia de innovación.”
Bertolucci, de Inovitae, añade: “La innovación solo puede progresar con un equipo motivado, que no tenga miedo de levantar la mano y decir ‘no es de esta manera’, ‘es erróneo’ o ‘me equivoqué’. Y Morales Vilha lo resume así: “La cultura de la innovación no es compatible con la cultura del temor.”
Suzano | Paulo Altafin / Raízen | Eduardo Cesar / Revista Pesquisa FAPESPLa celulosa fluff de Suzano; tanques para la producción de etanol de segunda generación, de Raízen, y el asaí, la base de ciertos cosméticos de NaturaSuzano | Paulo Altafin / Raízen | Eduardo Cesar / Revista Pesquisa FAPESP
Las perspectivas
Además de mostrar cómo deshacer equívocos conceptuales, como el de confundir entre error y falla, y proponer estrategias de gobernanza de la innovación, el grupo de la USP busca la manera de ampliar la cantidad de empresas que se aventuren en proyectos audaces y de largo aliento, en lugar de quedarse solamente con los de resultados a corto plazo.
“En Brasil, todavía son pocas las compañías que invierten en innovación radical”, dice Gomes. Y a continuación cita algunas de ellas: “Tenemos a Weg, en el área de motores, a Natura que produce cosméticos derivados de la biodiversidad brasileña, a Raízen con el etanol de segunda generación, a Embraer con el eVTOL [coche volador]” (lea en Pesquisa FAPESP, ediciones nº 329 y 337).
No solo es en Brasil que promover la innovación radical constituye todo un desafío. La administradora de empresas y docente Renate Kratochvil, de la Escuela de Economía de Estocolmo, en Suecia, realizó 117 entrevistas con 37 directores de grandes empresas de ese país entre 2019 y 2023, y en un artículo publicado en enero en la revista Research Policy, presentó su conclusión: “Los líderes estratégicos tienden a decantarse por la innovación incremental en detrimento de la innovación radical, no por escasez de ideas, sino por miedo al fracaso.”
Con base en un análisis de las empresas innovadoras que operan en Brasil, el equipo de la FEA-USP elaboró un modelo de gobernanza de errores en proyectos de innovación radical dividido en cuatro etapas, tal y como se lo describe en el artículo publicado en la revista Research Policy.
La primera es la del reconocimiento, cuando se determina que un error es diferente a una falla y se buscan las vías apropiadas para la planificación y la evaluación de los proyectos de innovación, no solo en lo que tiene que ver con los costos, plazos y resultados, sino también en otras áreas. “La innovación radical es un maratón”, enfatiza Leonardo Gomes, líder del estudio. “No se la puede abordar con el aliento de una carrera de 100 metros.”
La segunda es la llamada emancipación conceptual, cuando el director de innovación define las nuevas formas de planificación y gestión de los proyectos, asume los riesgos y les enseña a los miembros de la alta administración a tener paciencia con las eventuales fallas. “El gestor de la innovación debe lidiar con las expectativas de su equipo, las de las otras áreas y las del alto mando, explicándoles que el proyecto no está exento de incertidumbre y, por lo tanto, puede que no salga bien”, recomienda el administrador de empresas Felipe Borini, del grupo de la USP.
La tercera es la de la comprensión, que incluye reglas sobre cómo evitar y gestionar las fallas y tejer una red de aliados, dentro y fuera de la empresa, que apoyen las nuevas reglas. “Las colaboraciones con otras empresas o centros de investigación deben establecerse prestándoles mucha atención, definiendo los derechos y deberes de cada parte, porque son mundos distintos, con ritmos y objetivos diferentes”, comenta Anapatrícia Morales Vilha, de la UFABC.
En esta etapa, se hace hincapié en la incertidumbre y en la importancia de tolerar las decepciones, ya que es difícil predecir los movimientos de los competidores y del mercado. “Cuando una empresa falla, todavía tiene la posibilidad de recuperarse y adelantársele a quien momentáneamente tiene la solución ganadora”, dice Gomes. “Hace años, la empresa IBM lanzó un nuevo tipo de monitor de computadoras y construyó una fábrica. Otra pantalla de una empresa competidora resultó ser mejor, pero IBM lanzó al mercado una tercera y dominó el mercado. Petrobras también perseveró y tuvo la capacidad de aprender hasta convertirse en una de las empresas más grandes del mundo en materia de prospección petrolera en aguas profundas.”
El cuarto paso es la incorporación de nuevas directrices para encarar la innovación radical, con prácticas más adecuadas a los proyectos de este tipo que permitan aprender a partir de los errores, los retrasos y los costos inesperados. “Para evitar la exigencia de resultados es bueno equilibrar la cartera de proyectos, incluyendo opciones radicales e incrementales, para contar siempre con resultados de corto plazo para ofrecerle a la alta administración”, sugiere Ferrarese, de Tupy. Los proyectos que no arriban a los resultados esperados podrían archivarse y reevaluarse meses o años más tarde, con otras perspectivas.
Este artículo salió publicado con el título “Fracasamos. ¿Y ahora qué?” en la edición impresa n° 352 de junio de 2025.
Proyecto
Cepid Bridge: Gestión de ecosistemas para transiciones sostenibles (nº 22/14561-3); Modalidad Centros de Investigación, Innovación y Difusión (Cepid); Investigador responsable José Afonso Mazzon (USP); Inversión R$ 4.670.920,14.
Artículos científicos
GOMES, L. A. de V. et al. Transformation of the governance of failure for radical innovation: The role of strategic leaders. Research Policy. v. 54, n. 1, 105108. ene. 2025.
KRATOCHVIL, R. The process of framing innovation activities: How strategic leaders erode their ideas for radical innovations. Research Policy. v. 54, n. 1, 105107. ene. 2025.
